Есть люди, которые умеют держать себя в руках. Дисциплина. Режим питания. Крепкий здоровый сон. Никаких вредных привычек – в будни и праздники.

Сюжет написан для Пятого канала (программа “Грабли”). Здесь можно посмотреть ролик, который в итоге получился

Но если вы не такой, если вы любите поддержать компанию, если знаете толк в еде и пьете до дна под тосты за милых дам и пожелания крепкого здоровья и счастья в новом году, а потом пускаетесь в пляс и так день за днем все праздники – конечно, когда все это закончится, на работе вам будет не по себе.

Что делать?

Крепитесь!

Не надо на работе выставлять напоказ свою беспробудную удаль и жаловаться всем и каждому на головную боль вперемешку с яркими рассказами о том, “как вчера было”. Окружающие сочтут вас слабым и несдержанным человеком. Еще хуже, если кто-то поддастся вашему обаянию и захочет продолжить – типа, клин клином вышибают. И понесется!..
Не нужно болтать, одним словом, иначе ваш деловой имидж окажется под угрозой.

Не нужно кидаться в другую крайность и пытаться держать все в себе. Стараться работать во что бы то ни стало – хотя голова не думает, а руки не шевелятся. Не выдержав чудовищного напряжения, вы можете просто заснуть.

***

Правильное решение – переместить фокус внимания с себя любимого на что-то другое. Чем размазывать собственные страдания, займитесь чем-то за пределами своего личного самочувствия – например, сделайте какое-то одно, но полезное дело: наведите порядок на рабочем столе – вдруг это поможет упорядочить и мысли? Или найдите того, кому еще хуже, чем вам, и скажите ему пару ободряющих слов. Покажите себя человеком, который думает о других.

Отвлекитесь, одним словом! Заодно покажете себя коллегам и начальству, что на вас можно положиться в трудную минуту.

Берегите имидж.

Ужасно много людей хотят кого-то в чем-то убедить. Управленцы хотят убедить подчиненных лучше работать, а продавцы – убедить потенциальных покупателей купить товар. Мужья мечтают убедить жен в том, что любовница это не страшно, жены тщатся убедить их в обратном. Власти пытаются убедить народ в том, что все идет как надо, народ в ответ убедительно безмолвствует…

А я хочу убедить вас в том, что у меня есть хороший рецепт. Посмотрим, как мне это удастся.

Сначала доверие

Я думаю, что прежде, чем возникнет убежденность (вера), должно появиться доверие. Под верой я понимаю некую постоянную практику использования. Скажем, если я постоянно покупаю кофе одной и той же марки, можно сказать, что я ее “приверженец”, что я, если высоким слогом выражаться, обращен в веру этой марки.

Но, перед тем как окончательно выбрать (убедиться), я должен был попробовать. А для этого у меня должно было возникнуть доверие. До-верие. Меня нужно было как-то увлечь. Может быть, рекламой или привлекательной упаковкой. Может быть, советом друга. Важно, что идея попробовать новый продукт должна была как-то войти мне в голову.

Например, достаточно распространена ситуация, когда один партнер для поправки отношений предлагает обратиться к консультанту, а другой партнер не хочет. Если нет никакой возможности его принудить (то есть прибегнуть к шантажу или угрозам), то остается один способ убеждения – заинтересовать, увлечь. Сделать так, чтобы возникло доверие. Не факт, что в случае успеха первое посещение консультанта не окажется и последним (то есть, что удастся развить доверие в веру), но без доверия не будет даже и попытки.

Начало убеждения – “длинные” мотивы

За доверие в контурной карте человека отвечают “длинные” мотивы (мы в таких случаях говорим, что проявляется “минус” контура). Эти мотивы легко приманить и увлечь, но они быстро насыщаются и теряют интерес – размотивируются. Поэтому действовать желательно быстро.

“Длинными” мотивы называются из-за их большой гибкости и, вследствие этого, слабой разборчивости. А в смысле продолжительности действия эти мотивы как раз очень короткие. Итак,

В контурах:

“Длинные” мотивы контура Силы цепляются на новизну и всяческие развлечения – часто в кругу друзей. Причем, чем ниже СВП (состояние внутреннего покоя), тем легче “длинный” мотив зацепить.

“Длинные” мотивы контура Власти цепляются за азарт и возможность проявить “крутизну” – часто на широкой публике, но чтобы непременно без ответственности. Чем ниже ЧСЦ (чувство собственной ценности), тем “длиннее” мотив.

“Длинные” мотивы контура Ума цепляются за правила, за общепринятое. Чем ниже СС (свобода самореализации), тем “длиннее” эти мотивы.

“Длинные” мотивы контура Страсти цепляются за возможность произвести впечатление. Чем ниже УП (уровень приверженности), тем “длиннее” эти мотивы.

***

Так что с доверием все довольно просто, если у вас есть хотя бы минимум гибкости. Создайте хороший раппорт, потом, используя калибровку, предложите партнеру “развлечься”, “отдохнуть”, пообещайте, что “будет круто”, возьмите его “на слабо”, сообщите, что “все так делают”, намекните, что он сможет “произвести впечатление” – и, по крайней мере для первого опыта, без особых усилий он будет вашим.

Совсем другое дело –

Вера

Вера это уже не просто обещание. Вера это выбор. Получив удовольствие от новизны, человек спрашивает себя: “А оно мне надо?” – и чаще всего отказывается. Новый продукт или поведение, которому “длинные”, краткосрочные, мотивы относились вполне себе дружелюбно, чаще всего оказываются отвергнутыми, когда в игру вступают долгоиграющие и “короткие” мотивы из контурных “плюсов”. Ведь тревожный поиск должен смениться спокойным и уверенным обладанием. “Короткие” мотивы консервативны.

В контуре Силы они отвечают за поддержание покоя, комфорта, стабильности.
В контуре Власти – за ответственное управление собой и другими.
В контуре Ума – за проекты, цели и творчество.
В контуре Страсти – за духовную целостность.

Ясно, что если человек А достиг определенного состояния внутреннего покоя, то общение с беспокойным, пусть даже и веселым, человеком Б будет ему, в конечном счете, неприятно. Если кто-то отвечает за результаты свой коммуникации, то будет избегать склонных к манипуляциям людей. И так далее. “Длинные” мотивы прощупывают, “короткие” принимают окончательное решение.

Стратегии убеждения

Когда мы хотим убедить партнера, мы, можно сказать, хотим обратить его в свою веру. Мы хотим, чтобы наши идеи и связанное с ними поведение оказались у партнера в области действия “коротких” мотивов.

Чтобы вы могли вполне уяснить себе стратегию убеждения по контурной карте, примите во внимание, что “длинные” мотивы не интересуются знакомым и вцепляются в незнакомое. А “короткие” мотивы, наоборот, отбрасывают незнакомое и пропускают знакомое.

Вот почему слишком большая заинтересованность и настойчивость одного партнера так часто приводит к тому, что второй партнер начинает проявлять скепсис. Когда на вас напирают, даже с самым выгодным предложением, игнорируется как любопытство “длинных” мотивов (все слишком ясно), так и благоразумие “коротких” (все слишком непривычно).

Что касается неэкологичных способов убеждения… то его нет, если речь идет не о покупке, а о реальном использовании. Можно привести лошадь к водопою – продать человеку что-то ненужное, спровоцировать его на необдуманные поступки, “женить” – но нельзя заставить ее пить.

Ну, а если говорить о случаях “залипания” – когда человеку кажется, что он без чего-либо жить не может (типа, лошадь все же пьет и даже не может напиться) – мы имеем дело с ситуацией, которую в старых психологических школах назвали бы патологической. Происходит она из того, что “короткий” мотив начинает путать информацию и критерий отбора. В силу чего нечто, скажем, не проверяется на “стабильность”, а прямо воспринимается как таковая.

Впрочем, это уже другая тема.

Меня часто (ну, не очень часто) спрашивают некоторые откровенные руководители: «Саша, как заставить этих гадов работать??»

Я вам скажу, как заставить. Не мешать им – вот как заставить! Ваши усилия, как правило, приводят к противоположному результату, и ваши сотрудники работают зачастую не благодаря, а вопреки вашим менеджерским усилиям.

А почему? Потому что вы не знаете, что такое мотивы, а если и знаете, то не умеете толком ими пользоваться.

Вот за что люди работают, спрошу я вас? Знаю, что вы ответите – «за деньги». Да, возможно, что и так, но что это вам даёт? Ровно ничего, кроме информации о том, что вы им мало платите (денег ведь достаточно не бывает, правильно?).

«Люди работают за деньги» – это самое нелепое из убеждений работодателей. Оно ужасно ограничивает возможности.
А вам, на самом деле, следует спросить себя о чём-то вроде: «Зачем данному конкретному сотруднику деньги, за которые он работает? На что он их потратит?». Вот тогда вы узнаете кое-что о мотивах.

И, возможно, сможете разделить своих сотрудников на три-четыре большие группы. И это будет первый шаг к тому, чтобы начать их реально мотивировать.

Скажем, большинству людей деньги нужны для того, чтобы обеспечивать безопасность и комфорт существования. Семья, дети, дом, ремонт, бытовая техника. Поговорите с ними об этом, и они ваши. А до высоких целей и задач компании им дела нет. Для них работа – увы, рутина.

Другая большая группа людей тратит свои средства на то, чтобы поддерживать свой престиж. Им хочется занять максимально высокое место в человеческой иерархии – им хочется, чтобы у них машина была лучше, чем у соседей. Подчеркните их достоинство, дайте им чувство превосходства.

И только третья – очень небольшая – группа сотрудников ориентирована на цели, планы и результаты. Они реально хотят повысить свою квалификацию. Чтобы они лучше работали, скажите им: «Эта задача невыполнима». И они будут гореть на работе.

Вы меня понимаете? Не заставляйте персонал работать – это бесполезно. А мотивируйте – связывайте ключевые мотивы людей с задачами, которые вы хотите решить. И дело в шляпе.

Только зарплаты ведь растут не в одной только конкретной компании, а повсеместно, а размер компенсаций не увеличивает количества специалистов. Ситуация отчасти даже комичная: на ум приходит человек, который ходит с мешком денег и зубной болью по лесу. Сколько ни предлагай заплатить за помощь, кругом только деревья.

Конечно, для российского менеджмента (в смысле повышения его качества) это ситуация благоприятная: он может вволю тренироваться в том, чтобы работу квалифицированного работника сделать посильной “человеку с улицы”. К тому же, помимо умения нарезать сложные задачи на простые операции, нужно ведь еще и возбуждать в персонале желание неустанно эти операции выполнять. Вот где корень интереса к все новым и новым инструментам мотивации.

Нам, тренерам и консультантам, эта грустная системная связь (“чем труднее квалифицированных сотрудников находить, тем труднее их и удерживать”) только на руку. Ведь обучение и развитие персонала – прекрасное средство повышения его приверженности. И если раньше я частенько слышал от потенциальных заказчиков: “Не будем у вас учиться – вы из наших сотрудников слишком уж людей сделаете”, то теперь даже к самым что ни на есть личностно-ориентированным подходам корпоративные клиенты относятся вполне благосклонно.

В частности, к такой модели, как экология отношений.

Сначала немного лирики. Предлагаемый формат ЭО создан в Высшей школе отношений NTRS и базируется на допущении, что, с точки зрения своих эволюционных задач (то есть в самом глобальном смысле) люди неосознанно ищут таких отношений, которые максимально будут способствовать их развитию. Подозрительных сделают дружелюбными и открытыми, манипулятивных – прямыми и ответственными, ограниченных – креативными и так далее. Отношения в бизнес-контексте не исключение.

Если принять это допущение, становится ясным, почему работники с такой легкостью меняют места работы – они делают это ровно в тот момент, когда где-то на глубоком уровне понимают, что отношения с данной компанией не сделают их лучше (что бы это “лучше” ни значило). Таким образом, экологичные отношения в бизнесе – это отношения, которые дают персоналу возможности для личностного развития.

Конечно, кто-то хмыкнет: “Личностное развитие! Знаем мы, чего на самом деле этому персоналу надо: побольше денег и поменьше работать!” Что ж, я отвечу: наблюдатель создает наблюдаемое. Мир не лучше, чем наши представления о нем.

Есть четыре критерия экологичных отношений. Применительно к конкретному сотруднику компании их можно представить так:

1. Сотрудник понимает смысл своих отношений с компанией.
“Смысл” здесь это миссия компании (польза, которую она приносит клиентам).

2. Сотрудник понимает свою роль.
Под ролью понимается повседневный вклад, который он вносит в осуществление этой миссии. Расхожий пример – строитель, который кладет кирпичи, думая о том, как тепло и надежно будут чувствовать себя люди в будущем доме.

3. Сотрудник понимает свою цель.
То есть: чему он учится в отношениях с компанией. Например, ставить и решать более масштабные задачи, передавать свой опыт другим, принимать решения и брать ответственность и т.д.

4. Сотрудник понимает свою позицию.
А именно, где в отношениях с компанией он ведущий, а где ведомый. Разделение власти в отношениях – конек NTRS-психологии, где считается, например, что между руководителем и подчиненным позиции ведущего и ведомого должны полярно меняться на разных уровнях коммуникации.

***

При внешней простоте задача вовсе не из легких. По сути, она требует построения в компании полноценной идеологии. При этом, заметьте, не декларативно-демонстративной, а такой, которая разделась бы всеми, от уборщиц до собственников. Для большинства компаний экология отношений до сих пор, конечно, выглядит как утопия. Но рынок так настойчиво подталкивает нас к поиску новых форм и методов управления приверженностью, что недалек тот день, когда утопия превратится в реальность.