Вообразите себе, что вас повысили. Теперь вы называетесь “старшим”, или “замом”, или “руководителем”, или еще как-нибудь в этом роде. Вчера вы просто ходили на работу и терпели свое глупое начальство, а сегодня вы сами начальник.

2. Умение подавать своим подчиненным пример.

Помните, с чего мы начали? Взрослые люди точно так же, как и дети, учатся у старших поведению. Не тому, что старшие говорят, а тому, что они делают. Из этого не следует, что вы вместо своего подчиненного должны водить покупателей к лампочкам. Ваше дело – более высокий “логический уровень” – вы должны быть примером внимательного отношения к клиенту.

А это зависит от двух (как минимум) вещей: “настроения” и “установок”.

Верьте мне: если вы не умеете поддерживать активного, позитивного, доброжелательного и т.д. внутреннего состояния, то как руководитель вы находитесь на самом раннем этапе развития. А если вы еще, к тому же, не уверены, что настрой менеджера играет ключевую роль в эффективном управлении, то вы еще в пеленках.

Впрочем, я уверен, что важность личного примера вы уже прекрасно осознаете. Мне, например, стоит только вспомнить того, на кого я НЕ ХОЧУ быть похожим, как мой индекс управленца мгновенно повышается на несколько пунктов.

3. Умение оценить ситуацию, поставить задачу и найти ресурсы.

Что бы там ни говорили, а не вся работа руководителя состоит из “работы с людьми”. Кое-что супер-мен делает и в тиши своего рабочего кабинета. Он ловит тонкие сигналы, предчувствует приближающиеся трудности, анализирует прошлое, планирует будущее, ищет и находит ресурсы, подбирает исполнителей – в результате чего трудности обходят его команду стороной.

А все потому что хороший руководитель, во-первых, мудр. Во-вторых, у него есть набор инструментов для такой работы. Инструментарий ведь никто не отменял.

4. Умение растить своих подчиненных.

Лично я любил только тех моих начальников (если тут уместно слово “любить”), которые не воспринимали меня статично. Т.е. не показывали мне всем, как говориться, своим видом, что я дорос до своего потолка. Даже когда я махал утюгом в портновской бригаде, и махал слишком медленно, а работа копилась, и вся бригада за это меня ненавидела, бригадир, даже доделывая работу за меня, как-то ухитрялся давать мне понять, что я еще только учусь и скоро выучусь.

Каждый процесс, елки-палки, это обучение. А обучение состоит из определенных этапов. Если вы это знаете и умеете использовать, ваши подчиненные будут расти как на дрожжах. И профессионально, и по карьере. А это значит, что будете расти и вы сами. (Или вы боитесь, что они вас перерастут?)

Так что понимание пути, “динамики развития” человека на работе чертовски много значит для супер-мена. Он загодя предвидит трудности и заблуждения каждого этапа, имеет ключи доступа к сокровенным мыслям подчиненного, он знает, когда проявить строгость, а когда мягкость, где передать, а где принять ответственность.

Верите ли вы, что мотивы и ожидания сотрудника в период испытательного срока существенно отличаются от мотивов и ожиданий сотрудника, получившего свой первый успех? Конечно, верите. А у мастера, (т.н. незаменимого сотрудника) – свои мотивы, свои трудности. Учитесь, короче, управлению по “Пути Медведя”.

Вместо итого.

Супер-менеджерами не рождаются, ими становятся. Путь не легок, но, в общем, вполне доступен, это не какое-нибудь там восхождение на Эверест. Учитесь, работайте, опять учитесь, опять работайте, и не заметите, как станете лучшим. Желаю успеха.

Вообразите себе, что вас повысили. Теперь вы называетесь “старшим”, или “замом”, или “руководителем”, или еще как-нибудь в этом роде. Вчера вы просто ходили на работу и терпели свое глупое начальство, а сегодня вы сами начальник.

Люди, когда их повышают в должности, часто ведут себя удивительно. Они почему-то делают все, что делал их собственный руководитель, которого они часто терпеть не могли. А именно: опаздывают на работу, застают подчиненных врасплох, прилюдно наводят критику, не помнят заслуг, часто повышают голос, отменяют свои собственные распоряжения, демонстрируют обидную снисходительность, становятся необязательными, неприступными, непредсказуемыми и сегодня как ни в чем не бывало расспрашивают о том, что им подробно объяснили только вчера. Короче, превращаются в настоящих ослов.

Отчего так?

Оттого, что люди, будучи чьими-то подчиненными, неосознанно обучаются манере поведения своего начальства. Какой бы неприятной и неэффективной эта манера ни была. Наша психика глубоко изучает тех, от кого зависит наша безопасность и статус – а лучший способ изучить это перенести внутрь себя, смоделировать. Наши сознательные чувства при этом в расчет не принимаются – хотим мы того или нет, мы рано или поздно начинаем копировать поведение людей, от которых мы зависели.

Так что один неприятный начальник плодит других неприятных начальников. Притом, если первый начальник был неприятным, но эффективным, то его “отпрыски”, скорей всего, будут и неприятными, и неэффективными. Так устроена жизнь: ученики тщательно копируют недостатки своих учителей, но редко наследуют их достоинства.

Но мы-то хотим быть супер!

Хотя, может быть, это к вам и не относится. Возможно, вы не хотите быть супер, а просто наслаждаетесь привилегиями, которые дает власть над людьми. Вы только, может, и ждали момента, когда позволено будет приказывать и делать выволочки, выкатывая злобные и тупые глаза на нижестоящего. Если так – перестаньте читать, ради бога, потому что это не для вас.

А если вы молодец и хотите быть суперским управленцем, тогда читайте и вчитывайтесь. Как научиться быть хорошим, настоящим менеджером, “супер-меном”, которого все обожают и у которого все как по маслу идет? Никто не говорит, что это просто, но все же есть некоторые методы…

Разделите квалификацию на части.

Ответьте себе на вопрос, из чего складывается квалификация хорошего руководителя. Лучше не плодить пунктов и подпунктов (чтобы не запутаться), а взять какие-то четыре крупные части. Знаете, как режут яблоко – пополам и еще раз пополам. Если вы сегодня разделили что-то начетверо, то вам не придется завтра ломать себе голову, мучительно вспоминая названия и назначение этих частей.

Например, я для себя вывел (как следует подумав, разумеется), что хорошему менеджеру ну никак не обойтись без следующих четырех умений:

1. Умение мотивировать своих подчиненных.

Что значит мотивировать? Если вы просите кого-то что-то сделать, и он это делает – как это получается, как вы этого достигли? Очевидно, каким-то волшебным образом вы связали то, что важно для него, с тем, что важно для вас. Я, например, прошу работника супермаркета показать мне, где лежат лампочки – и он идет, и показывает!

Но я не знаю, что конкретно движет этим работником. Возможно, знание о том, что в зале установлены видеокамеры. А может быть, родители научили его проявлять заботу о других людях. А может быть, я ему понравился внешне. Или, например, ему захотелось подвигаться, размять ноги. Я не знаю.

Потому что я не его руководитель. А вот руководитель должен знать. Он просто-таки обязан понимать, как “устроены” его подчиненные – что для них важно, каковы их ценности, и каким способом эти ценности можно использовать для работы.

(продолжение)

У меня эта метафора про песочницу и менеджмент появилась задолго до того, как возникло понятие контура Власти. Мне кажется, она довольно-таки хороша, но не всем руководителям нравится.

Мы как-то проводили тренинг для каких-то шишек из РАО ЕЭС, и я там про песочницу рассказал. Типа, что руководящие позиции объясняются слабой коммуникабельностью, которая еще в детской песочнице давала о себе знать. Они ужасно разозлились – мол, мы управляем тысячами людей, а ты говоришь, что мы некоммуникабельные! Короче, дальнейшее сотрудничество не пошло у нас с ними. Но, думаю, был бы Чубайс на тренинге, он бы понял.

Еще видео с опенкласса.

Только зарплаты ведь растут не в одной только конкретной компании, а повсеместно, а размер компенсаций не увеличивает количества специалистов. Ситуация отчасти даже комичная: на ум приходит человек, который ходит с мешком денег и зубной болью по лесу. Сколько ни предлагай заплатить за помощь, кругом только деревья.

Конечно, для российского менеджмента (в смысле повышения его качества) это ситуация благоприятная: он может вволю тренироваться в том, чтобы работу квалифицированного работника сделать посильной “человеку с улицы”. К тому же, помимо умения нарезать сложные задачи на простые операции, нужно ведь еще и возбуждать в персонале желание неустанно эти операции выполнять. Вот где корень интереса к все новым и новым инструментам мотивации.

Нам, тренерам и консультантам, эта грустная системная связь (“чем труднее квалифицированных сотрудников находить, тем труднее их и удерживать”) только на руку. Ведь обучение и развитие персонала – прекрасное средство повышения его приверженности. И если раньше я частенько слышал от потенциальных заказчиков: “Не будем у вас учиться – вы из наших сотрудников слишком уж людей сделаете”, то теперь даже к самым что ни на есть личностно-ориентированным подходам корпоративные клиенты относятся вполне благосклонно.

В частности, к такой модели, как экология отношений.

Сначала немного лирики. Предлагаемый формат ЭО создан в Высшей школе отношений NTRS и базируется на допущении, что, с точки зрения своих эволюционных задач (то есть в самом глобальном смысле) люди неосознанно ищут таких отношений, которые максимально будут способствовать их развитию. Подозрительных сделают дружелюбными и открытыми, манипулятивных – прямыми и ответственными, ограниченных – креативными и так далее. Отношения в бизнес-контексте не исключение.

Если принять это допущение, становится ясным, почему работники с такой легкостью меняют места работы – они делают это ровно в тот момент, когда где-то на глубоком уровне понимают, что отношения с данной компанией не сделают их лучше (что бы это “лучше” ни значило). Таким образом, экологичные отношения в бизнесе – это отношения, которые дают персоналу возможности для личностного развития.

Конечно, кто-то хмыкнет: “Личностное развитие! Знаем мы, чего на самом деле этому персоналу надо: побольше денег и поменьше работать!” Что ж, я отвечу: наблюдатель создает наблюдаемое. Мир не лучше, чем наши представления о нем.

Есть четыре критерия экологичных отношений. Применительно к конкретному сотруднику компании их можно представить так:

1. Сотрудник понимает смысл своих отношений с компанией.
“Смысл” здесь это миссия компании (польза, которую она приносит клиентам).

2. Сотрудник понимает свою роль.
Под ролью понимается повседневный вклад, который он вносит в осуществление этой миссии. Расхожий пример – строитель, который кладет кирпичи, думая о том, как тепло и надежно будут чувствовать себя люди в будущем доме.

3. Сотрудник понимает свою цель.
То есть: чему он учится в отношениях с компанией. Например, ставить и решать более масштабные задачи, передавать свой опыт другим, принимать решения и брать ответственность и т.д.

4. Сотрудник понимает свою позицию.
А именно, где в отношениях с компанией он ведущий, а где ведомый. Разделение власти в отношениях – конек NTRS-психологии, где считается, например, что между руководителем и подчиненным позиции ведущего и ведомого должны полярно меняться на разных уровнях коммуникации.

***

При внешней простоте задача вовсе не из легких. По сути, она требует построения в компании полноценной идеологии. При этом, заметьте, не декларативно-демонстративной, а такой, которая разделась бы всеми, от уборщиц до собственников. Для большинства компаний экология отношений до сих пор, конечно, выглядит как утопия. Но рынок так настойчиво подталкивает нас к поиску новых форм и методов управления приверженностью, что недалек тот день, когда утопия превратится в реальность.