Лекция Саши Иванова о том,

1. какие этапы
проходят
личные и деловые
отношения в своем развитии,

2. какие сложности
характерны
для каждого этапа

3. и как находить
решения.

Лекция из цикла “ПСИХОЛОГИЯ ЛЮБВИ”.
 

УЧАСТИЕ   ОТЗЫВЫ   ЗАПИСАТЬСЯ

В программе:

1. “В берлоге” (жизнь до отношений)
Как сделать так, чтобы любовь задалась с самого начала. Как показать себя в личных или деловых отношениях. Поиск Ведущего партнера, знакомство, “испытательный срок”.

2. “Противостояние” (первый кризисный период)
Как пройти первый кризис в отношениях, как притереться друг к другу. Трансформация эмоциональной зависимости, принятие себя, “управление свободой”.

3. “Формула успеха” (удовольствие по контракту)
Что нужно делать каждый день, чтобы отношения получались. Как достичь стабильности.

4. “Паутина рутины” (второй кризисный период)
Как отличать друг друга от мебели, когда мы столько лет вместе? Как оживить отношения, дать им новый импульс.

5. “Настоящее” (отношения любви)
Как отношения из эмоциональной зависимости и привычки становятся любовью. Откуда возникает искренность, интимность, доверие верность.

Как обычно, на лекции будут демонстрации техник NTRS, НЛП и гипноза.
 

Есть отличный повод собраться и пару часов потусить на заданную тему.
9 февраля 2011 г (среда), 20:00, у нас на “Спортивной”
Оргвзнос (аренда и чай с печеньем) – 200 рублей на входе.

Потому что мы задались вот каким важным вопросом: должна ли компания-работодатель каким-либо образом заниматься личной жизнью своих сотрудников? И, если не должна, то как ей игнорировать тот факт, что не безграничные, так скажем, ресурсы человека, постоянно распределяются между деловым и личным контекстами, причем далеко не всегда в пользу первого? А если должна, то каковы могут быть методы и формы такого участия, чтобы оно принесло ощутимую долгосрочную выгоду?

Очевидно, что вопрос непростой. Скажем, в советское время партийная ячейка предприятия отнюдь не закрывала глаза на то, что происходит у человека в семье, да и вообще на личном фронте. Может быть, это не всегда происходило так, как в кино тех времен, где мудрый и вдумчивый парторг отечески наставлял на путь истинный какого-нибудь неуемного слесаря автобазы. Но факт налицо: производительность труда рассматривалась в связке с личным счастьем. А почему? Потому что была идеология - то, по чему, между прочим, так тоскуют многие топ-менеджеры сегодня.

Нам кажется, не стоит закрывать на то, что конструкция человека со времен веры в коммунизм не претерпела практически никаких изменений. Нам нужны высокие цели (хоть мы над ними и смеемся), нам нужны профессиональные успехи, нам нужно личное счастье, нам нужна общественная причастность.

И мы ни черта не знаем, как это все увязать. И никто не знает. Ни на каком верху и ни в каком низу.

Поэтому нам приходится самостоятельно, на свой страх и риск, робкими шагами протаптывать новый путь, ощупью выстраивая экологию отношений в разных контекстах жизни. Встречи Школы отношений – вдохновляющая возможность делать это, во-первых, сообща и, во-вторых, в игровой форме.

Правила игры

Есть предложение поиграть в некое ток-шоу. Мы попросим нескольких участников заранее подготовиться и сказать пару слов (2 – 5 минут, не больше) на одну из четырех заданных тем. Темы я приведу ниже, так что вы, если не являетесь “докладчиком”, можете ознакомиться и либо заявить себя в качестве такового, либо сформировать свое мнение, чтобы сообщить его, когда настанет час икс.

(Впрочем, активность вовсе не обязательна: вы можете и не готовиться ни к чему, и не высказываться, а просто быть любопытствующим наблюдателем – смотреть и слушать других.)

Итак, мы воспользовались моделью контурной карты NTRS и сформировали четыре группы ресурсов, которые человеку так или иначе приходится делить между работой и всем остальным, что у него есть. Отсюда и вопросы.

Внимание! Мы использовали в формулировке вопросов технику “многословие” для того, чтобы описать поле задачи, по возможности, широко. Вы можете попробовать охватить это поле целиком или посвятить ваши две минуты его небольшой части.

  1. Физическое тело “человека работающего” (как и любого другого, впрочем) обладает определенным запасом физической энергии, полученным в результате поглощения калорий и ежесуточного сна. Осознает ли работодатель, что работе достается только часть означенной энергии? Должен ли работодатель позаботиться о том, чтобы этой энергии было больше и чтобы она распределялась более оптимально? Может ли он это сделать? Если да, то каким образом?

  2. Внимание “человека работающего”, пока он бодрствует (в том числе и на работе), делится между многими объектами. Часто значительная часть этого внимания достается близким и родственникам – друзьям и родителям. А внимание – ограниченный ресурс. Осознает ли работодатель, что количество друзей и родственников, вкупе с удовлетворенностью их жизнью, оказывает большое влияние на то, сколько внимания сотрудник уделяет работе? Можно ли влиять на эту ситуацию и как? Сталкивались ли вы с практикой такого влияния на уровне политики компании?

  3. У “человека работающего” есть определенные эмоциональные ресурсы – азарт, соревновательность, желание победить и выиграть. А также – определенный навык управления ими (сдерживать или сублимировать проявления агрессии). Осознает ли работодатель, в массе своей, что жизнь за пределами работы может либо раскачивать эти эмоции, провоцируя дестабилизирующие всплески, либо наоборот? Есть ли средства в арсенале компании, чтобы получить более полный контроль над этой сферой?

  4. Люди (включая и работающих) очень часто оценивают свою жизнь по состоянию личных отношений. И, другой раз, считают себя глубоко несчастными, если этих отношений нет или с ними что-то не в порядке. Даже несмотря на наличие хорошей работы. Отсюда вопрос: может ли компания, каким-либо образом участвуя в организации личной жизни сотрудника, повысить его профессиональную эффективность?

  5. У людей есть увлечения, хобби. Хорошо, когда эти увлечения связаны с работой, а если нет? Если это лошади, альпинизм, горные лыжи, музыка? Есть ли примеры, когда работодатель, тем или иным образом помогая сотруднику в реализации его далеких от работы потребностей, тем самым, через системную обратную связь, оказывалась в выигрыше? Может быть, напротив, следует прилагать усилия к тому, чтобы предложить работнику достаточный выбор хобби на рабочем месте?

  6. Редко случается так, что “человек работающий” оказывается также человеком творческим. Возможно, отчасти это определяется тем, что творцов вообще не так много. А может быть и так, что творческий потенциал просто не разбужен. Или разбужен, но проявляется где-то за пределами должностных обязанностей. Что делать? Искать того, у кого с творчеством на рабочем месте порядок? Или развивать специальными упражнениями? Или обязывать писать стихи и писать красками на холсте для развития воображения?

  7. “Человек работающий” ведь не только хочет работать, правильно? Он еще хочет нравиться. Вызывать восхищение и любовь. Сколько сотрудников целыми днями (рабочими днями!) бьются в социальных сетях, пытаясь вызвать эти чувства у мужчин и женщин, которые не являются ни коллегами, ни клиентами. Потребности не скрыть, мотивы ни от кого не спрячешь. Что делать работодателю? Преследовать? Пытаться заткнуть фонтан? Не обращать внимания? Надеяться, что с возрастом либидо сотрудника утихомирится? Может быть, как-то повлиять на ситуацию, чтобы извлечь из нее выгоду? Но как?

  8. Совершенно определенно также, что у всякого человека есть ресурс приверженности. Хочется быть частью чего-то большого, значимого – может быть, даже вести за собой. Нужно ли работодателю стремиться выстраивать отношения так, чтобы компания стала для работника якорем и флагом? Или, может быть, напротив, оставить эту часть его жизни новостным ресурсам и политическим партиям? Каков тут оптимальный выбор?

Детали

Вечеринку планируется провести с большим удовольствием, в дружелюбной и радостной компании. С брейком ровно посередине программы, чтобы можно было познакомиться поближе с новыми друзьями или поприветствовать старых и спросить у них, как дела и все такое.

Мы подчеркнуто не упоминаем названий компаний, представители которых примут участие в мероприятии – чтобы дать им возможность выступать от себя самих, как частным лицам. Но не ограничиваем никого, кто пожелает, рассказывая о своем опыте, немного попиарить свою фирму.

Все, что остается, это

cforms contact form by delicious:days

Довольно любопытная ситуация, согласитесь.

На рынке сегодняшнем нашем есть, фактически, все товары и услуги. Люди и компании работали себе, работали, зарабатывали деньги, эти товары и услуги покупали. Все худо-бедно жили, и даже неплохо.

И вот кризис. Рынок схлопывается. Продажи падают. Производство помаленьку свертывается. Офисные работники не нужны. Зарплаты падают. Начинаются увольнения. На “докризисные” товары и услуги спрос снижается, им приходит конец.

В то же время на рынке оказывается постепенно избыток свободных рук и мозгов. Правда, эти мозги и руки давно уже отучились работать, но необходимость выживать их активизирует. Покупать эти мозги ничего не смогут, зато им надо как-то зарабатывать.

Начнется какая-то деятельность. Просто не может не начаться. Притом это будет какая-то другая деятельность – не та, что была до кризиса. Может быть, более нужная. Более доступная по цене. Иначе организованная. Ну, другая какая-то, короче. Иначе она не найдет спроса.

Мир вокруг нас изменится. И пока мы не знаем, как именно. А хорошо бы знать. Прогнозировать как-то начать, что ли.

Представьте себе букву S, разделенную вертикальной чертой (вот так – $). Линия буквы, таким образом, делится на четыре сегмента. Очень удобно для наглядности. Каждый сегмент соответствует определенному виду работ.

1. Я его называю созданием гипотезы о клиентах (более простое название: “описание клиентских групп”). На этом этапе с помощью модели “контурная карта NTRS” сотрудники отдела продаж под руководством тренера делают структурированные описания постоянных клиентов компании. Достаточно подробные – в такое описание включены и половозрастные, и социальные-имущественные критерии, и некоторые параметры внешности, и мотивы, и ключевые ценности, и коммуникативные привычки, и типичное покупательское поведение: сколько, чего, когда, на какую сумму покупает данная группа, на какие стимулы продвижения реагирует и т.д.

Первый этап работы по модели S4 фиксирует некое актуальное состояние – безотносительно того, довольна компания этим состоянием или нет. Сотрудникам, участвующим в проекте, дается ровно столько знаний по ходу работы, сколько необходимо, чтобы, тренер мог собрать информацию и свести ее в отчетные формы, которые представляются заказчику проекта.

Вполне вероятно, что собранная и структурированная информация заказчика не обрадует. Во всяком случае, заставит задуматься о том, каких клиентов компании не хватает, а какие группы хотелось бы расширить или, наоборот, уменьшить. Но пока мы эти пожелания можем только принять к сведению.

2. Второй сегмент я называю “проверка гипотезы”. На этом этапе сотрудники отдела продаж получают и осваивают всю теоретическую информацию, которая позволила им под руководством тренера осуществить первый этап. Эта теоретическая база имеет ощутимый практический бонус – сотрудники теперь сами могут квалифицированно отнести любого клиента к той или иной группе, а также описать и клиассифицировать тех клиентов, которые ни в одну из групп на первом этапе отнесены не были (например, потому что не укладывались в рамки обобщенной матрицы или представляли слишком незначительный процент).

Любопытно, что сотрудники осваивают эту информацию совершенно с другой мотивацией, чем если бы она (вне первого этапа проекта) давалась им на тренинге. Это объясняется возросшим уровнем ответственности – следствием изменения экологии отношений с компанией – ведь им дали высказаться, и теперь их голос, возможно, повлияет на принятие каких-то стратегических решений.

Кстати, почему “проверка гипотезы”? Потому что после реализации второго этапа проекта сотрудники смогут сами, по ходу общения с клиентами, убедиться в том, что их интуиции были точны, или скорректировать их.

3. Третий сегмент можно условно называть “воздействие”. На этом этапе участники проекта учатся квалифицированно и направленно взаимодействовать с представителями каждой клиентской группы, осознанно достигая поставленных относительно нее целей. Можно сказать, что это тренинг продаж, но не абстрактный, “вообще” тренинг продаж, а направленный на определенных клиентов – с учетом их мотивов, их ценностей, их предпочтений.

По практике, второй и третий сегменты зачастую даются “в одном флаконе”. Отчасти это оправданно – если уж мы изучаем какую-то модель, то почему бы сразу и не тренироваться в ее практическом использовании? Но по смыслу эти этапы четко различаются: одно дело диагностика и прогноз, другое – планирование и осуществление воздействия. К тому же, если на втором этапе тренер должен убедиться, что сотрудники отдела продаж умеют наблюдать и различать клиентов, владеют необходимыми моделями и терминологией, то задача третьего этапа – научиться демонстрировать соответствующее поведение, подстраиваться и вести клиента в его картине мира. Так что для максимального успеха проекта второй и третий сегменты модели S4 лучше по возможности обособить друг от друга.

4. Четвертый, и последний, сегмент я называю “стандарты”. На этом этапе поведение высокого качества, которое начинают использовать сотрудники отдела продаж в работе с клиентами, должно быть закреплено как некий свод корпоративных стандартов сервиса. Тому есть как минимум два причины. Во-первых, достигнутые результаты со временем начинают снижаться (вступает в силу системный закон регрессии), и хорошо бы зафиксировать некую планку или порог, за которым следует начинать следующий этап обучения или новый проект. Во-вторых, в отделе время от времени появляются новые сотрудники, их надо адаптировать и учить – и здесь трудно переоценить значение формализованных стандартов качества работы отдела. При этом не спущенных сверху, а самим же отделом выработанных.

Создание стандартов качественного обслуживания – это игровой процесс, организованный по принципу луковицы: структура и конечные формулировки постепенно появляются из рисунков, лозунгов и пословиц. Попутно участники проекта осознают системные связи своего отдела с другими подразделениями компании, что помогает трансформировать напряжение, которое зачастую есть между отделом продаж и другими отделами: бухгалтерией, рекламистами, производственниками и т.д.

Узнать больше.

Сегодня использовали арт-ролинг (игровую разновидность дешастинга) на корпоративном тренинге. Я вам объясню, почему это работает.

Группа, разбирая ситуацию в попытке создать занятную сценку, как бы автоматически выбирает для приложения юмора те места, где клиент наименее гибок. (Это все та же банановая кожура: где человек беспомощен – при условии, что эта беспомощность не влечет за собой серьезной физической или моральной травмы – там и смешно.)

Вместе с тем, по нашим правилам (школы NTRS) сам клиент не участвует в постановке. Он только дает необходимую информацию, а потом уже смотрит конечный результат, как зритель. Разумеется, этот конечный результат выглядит уже сильно по-другому, чем то, что он рассказал. “Кости” ситуации группа облекла в новую плоть, придумала неожиданный финал и т.д. Таким образом, клиент получает хорошую третью (точнее, зрительскую, она в нлперском смысле отличается от третьей) позицию, наблюдает себя со стороны. Причем это не чистая диссоциация, это такая, что ли, художественная ассоциация, возможность прожить сцену за всех участников сразу. При этом собственная жесткость (которая и создает “проблему”) оказывается поданной так, что заставляет смеяться. А смех – очень сильный терапевт.