Довольно любопытная ситуация, согласитесь.

На рынке сегодняшнем нашем есть, фактически, все товары и услуги. Люди и компании работали себе, работали, зарабатывали деньги, эти товары и услуги покупали. Все худо-бедно жили, и даже неплохо.

И вот кризис. Рынок схлопывается. Продажи падают. Производство помаленьку свертывается. Офисные работники не нужны. Зарплаты падают. Начинаются увольнения. На «докризисные» товары и услуги спрос снижается, им приходит конец.

В то же время на рынке оказывается постепенно избыток свободных рук и мозгов. Правда, эти мозги и руки давно уже отучились работать, но необходимость выживать их активизирует. Покупать эти мозги ничего не смогут, зато им надо как-то зарабатывать.

Начнется какая-то деятельность. Просто не может не начаться. Притом это будет какая-то другая деятельность — не та, что была до кризиса. Может быть, более нужная. Более доступная по цене. Иначе организованная. Ну, другая какая-то, короче. Иначе она не найдет спроса.

Мир вокруг нас изменится. И пока мы не знаем, как именно. А хорошо бы знать. Прогнозировать как-то начать, что ли.

Представьте себе букву S, разделенную вертикальной чертой (вот так — $). Линия буквы, таким образом, делится на четыре сегмента. Очень удобно для наглядности. Каждый сегмент соответствует определенному виду работ.

1. Я его называю созданием гипотезы о клиентах (более простое название: «описание клиентских групп»). На этом этапе с помощью модели «контурная карта NTRS» сотрудники отдела продаж под руководством тренера делают структурированные описания постоянных клиентов компании. Достаточно подробные — в такое описание включены и половозрастные, и социальные-имущественные критерии, и некоторые параметры внешности, и мотивы, и ключевые ценности, и коммуникативные привычки, и типичное покупательское поведение: сколько, чего, когда, на какую сумму покупает данная группа, на какие стимулы продвижения реагирует и т.д.

Первый этап работы по модели S4 фиксирует некое актуальное состояние — безотносительно того, довольна компания этим состоянием или нет. Сотрудникам, участвующим в проекте, дается ровно столько знаний по ходу работы, сколько необходимо, чтобы, тренер мог собрать информацию и свести ее в отчетные формы, которые представляются заказчику проекта.

Вполне вероятно, что собранная и структурированная информация заказчика не обрадует. Во всяком случае, заставит задуматься о том, каких клиентов компании не хватает, а какие группы хотелось бы расширить или, наоборот, уменьшить. Но пока мы эти пожелания можем только принять к сведению.

2. Второй сегмент я называю «проверка гипотезы». На этом этапе сотрудники отдела продаж получают и осваивают всю теоретическую информацию, которая позволила им под руководством тренера осуществить первый этап. Эта теоретическая база имеет ощутимый практический бонус — сотрудники теперь сами могут квалифицированно отнести любого клиента к той или иной группе, а также описать и клиассифицировать тех клиентов, которые ни в одну из групп на первом этапе отнесены не были (например, потому что не укладывались в рамки обобщенной матрицы или представляли слишком незначительный процент).

Любопытно, что сотрудники осваивают эту информацию совершенно с другой мотивацией, чем если бы она (вне первого этапа проекта) давалась им на тренинге. Это объясняется возросшим уровнем ответственности — следствием изменения экологии отношений с компанией — ведь им дали высказаться, и теперь их голос, возможно, повлияет на принятие каких-то стратегических решений.

Кстати, почему «проверка гипотезы»? Потому что после реализации второго этапа проекта сотрудники смогут сами, по ходу общения с клиентами, убедиться в том, что их интуиции были точны, или скорректировать их.

3. Третий сегмент можно условно называть «воздействие». На этом этапе участники проекта учатся квалифицированно и направленно взаимодействовать с представителями каждой клиентской группы, осознанно достигая поставленных относительно нее целей. Можно сказать, что это тренинг продаж, но не абстрактный, «вообще» тренинг продаж, а направленный на определенных клиентов — с учетом их мотивов, их ценностей, их предпочтений.

По практике, второй и третий сегменты зачастую даются «в одном флаконе». Отчасти это оправданно — если уж мы изучаем какую-то модель, то почему бы сразу и не тренироваться в ее практическом использовании? Но по смыслу эти этапы четко различаются: одно дело диагностика и прогноз, другое — планирование и осуществление воздействия. К тому же, если на втором этапе тренер должен убедиться, что сотрудники отдела продаж умеют наблюдать и различать клиентов, владеют необходимыми моделями и терминологией, то задача третьего этапа — научиться демонстрировать соответствующее поведение, подстраиваться и вести клиента в его картине мира. Так что для максимального успеха проекта второй и третий сегменты модели S4 лучше по возможности обособить друг от друга.

4. Четвертый, и последний, сегмент я называю «стандарты». На этом этапе поведение высокого качества, которое начинают использовать сотрудники отдела продаж в работе с клиентами, должно быть закреплено как некий свод корпоративных стандартов сервиса. Тому есть как минимум два причины. Во-первых, достигнутые результаты со временем начинают снижаться (вступает в силу системный закон регрессии), и хорошо бы зафиксировать некую планку или порог, за которым следует начинать следующий этап обучения или новый проект. Во-вторых, в отделе время от времени появляются новые сотрудники, их надо адаптировать и учить  — и здесь трудно переоценить значение формализованных стандартов качества работы отдела. При этом не спущенных сверху, а самим же отделом выработанных.

Создание стандартов качественного обслуживания — это игровой процесс, организованный по принципу луковицы: структура и конечные формулировки постепенно появляются из рисунков, лозунгов и пословиц. Попутно участники проекта осознают системные связи своего отдела с другими подразделениями компании, что помогает трансформировать напряжение, которое зачастую есть между отделом продаж и другими отделами: бухгалтерией, рекламистами, производственниками и т.д.

Узнать больше.

Сегодня использовали арт-ролинг (игровую разновидность дешастинга) на корпоративном тренинге. Я вам объясню, почему это работает.

Группа, разбирая ситуацию в попытке создать занятную сценку, как бы автоматически выбирает для приложения юмора те места, где клиент наименее гибок. (Это все та же банановая кожура: где человек беспомощен — при условии, что эта беспомощность не влечет за собой серьезной физической или моральной травмы — там и смешно.)

Вместе с тем, по нашим правилам (школы NTRS) сам клиент не участвует в постановке. Он только дает необходимую информацию, а потом уже смотрит конечный результат, как зритель. Разумеется, этот конечный результат выглядит уже сильно по-другому, чем то, что он рассказал. «Кости» ситуации группа облекла в новую плоть, придумала неожиданный финал и т.д. Таким образом, клиент получает хорошую третью (точнее, зрительскую, она в нлперском смысле отличается от третьей) позицию, наблюдает себя со стороны. Причем это не чистая диссоциация, это такая, что ли, художественная ассоциация, возможность прожить сцену за всех участников сразу. При этом собственная жесткость (которая и создает «проблему») оказывается поданной так, что заставляет смеяться. А смех — очень сильный терапевт.

Предмет этой статьи — методика LAB-profile, которой я обучаю службы персонала больше 10-ти лет. И я до сих пор убежден, что LAB-profile должен знать каждый, кто знаком с понятием «оценка персонала».

Статья дополнена несколькими метапрограммами («Сходство/различия», «Процедуры/возможности» и др.), без которых оценка персонала, работающего или претендующего на вакансии, не будет полной.

Статья служит отличным раздаточным материалом к тренингу, мастер-классу и вебинару «Оценка персонала (LAB-profile)», и может быть использована для стартового знакомства с метапрограммами НЛП. Не забыты, между прочим, и техника сбора ценностей, и референция, и стратегия принятия решений.

НЛП и оценка персонала

НЛП внесло весьма значительный вклад в развитие бизнеса, в том числе и в такую тему, как оценка персонала. Методика носит название LAB-profile (языково-поведенческий профиль). В настоящей статье я попробую описать ее немного более подробно, чем это делается обычно. Хотя ни тренинг, ни даже мастер-класс она не заменит. Зато — если вы обучались на этом тренинге, статья позволит вам освежить знания о методике оценки персонала.

Так называемые личностные качества специалиста или кандидата на вакансию оценить легче легкого. И профессиональные тоже, но сегодня мы поговорим только о личностных качествах. Потому что если я сразу скажу, что можно оценить профессионализм человека, не разбираясь в том, чем он занимается, вы мне не поверите. Хотя — можно.

Итак. Для начала стоит понять, как вообще выглядит процесс оценки. Любой, в том числе и оценки персонала. Допустим, я приехал в магазин и собираюсь купить хлеб. Мне нужно оценить его свежесть.

Для оценки свежести хлеба я использую два основных критерия (внешний вид и мягкость) и два дополнительных (температура и запах). Каждый из этих критериев можно представить в виде шкалы с делениями — от нуля до пяти, например. Удовлетворяющие меня результаты оценки лежат в некотором диапазоне: скажем, «внешний вид» — от 4 до 5; «мягкость» — от 3 до 5; «температура» — от 1 до 5; «запах» — от 2 до 5. Это означает, что хлеб, который я куплю, обязательно должен быть привлекательным на вид, мягким и хоть как-то пахнуть.

О процедуре оценки. Я подхожу, смотрю на буханку, тыкаю в нее пальцем, втягиваю носом воздух — и кладу хлеб в корзину либо ухожу без хлеба. Для проверки критериев, как видите, я использую некоторые из своих органов чувств (глаза, пальцы, нос, а по-умному — визуальный, кинестетический и олфакторный каналы восприятия). А в качестве эталонных образцов, с которыми производится сравнение, опыт всех предыдущих оценок хлеба, закодированный в моей нервной системе.

Хорошая новость заключается в том, что для оценки персонала вам понадобится ровно то же самое: параметр, критерии, процедура и органы чувств. А опасность может подстерегать вас вот, с какой стороны: на пять параметров, которые вы захотите оценить, наберется двадцать пять критериев и пятнадцать процедур. Так что вы неизбежно встанете перед выбором: погрязнуть в тестах или, плюнув, положиться на интуицию. Результат, между нами, будет примерно одинаков.

Все это мы уже проходили, нет ли чего попроще? Есть.

LAB-profile

Специалистами по НЛП (которые любят, чтобы всё делалось легко и быстро) была разработана методика, которая превращает оценку персонала в детскую игру. Научиться играть в нее можно за пару дней, а удовольствие от выигрышей получаешь всю жизнь.

Помимо широких возможностей оценки персонала методика (она называется LAB-profile, «языково-поведенческий профиль») является мощным средством коммуникации. Другими словами, эта статья будет интересна не только тем, кто занимается кадрами, но также специалистам по продажам и управленцам. Также прекрасные результаты использование lab-profile даст тем, кто хочет повысить свою компетентность в построении или развитии личных отношений.

А теперь подробней, но сначала пара метафор. Представьте себе мобильный телефон. Пользоваться им намного проще, чем объяснить, как он работает, да? А вот с иголкой наоборот — понять ее устройство может каждый, а чтобы шить, нужен навык. Итак:

Есть мнение, что мозг регистрирует и хранит всю информацию, когда-либо полученную человеком с помощью его органов чувств. Что будто существует некий «черный ящик». Это мнение пока никем не подтверждено. Но даже если оно и верно, доступ ко «всей» информации получить не так-то просто. Если вы сейчас закроете глаза, вспомните ли вы название этой статьи? Некоторые вспомнят, а многие — нет. Словно существуют некие фильтры, ответственные за то, какую часть информации, собранной органами чувств, пропустить в сознание. И это действительно так: сейчас вы с удивлением узнаете, что только 20% того, например, что видят ваши глаза, попадает непосредственно в зрительный отдел мозга. А 80% проходят сложный путь через таламус и прочие любопытные штуки, о которых здесь не место говорить. Эта информация обобщается, опускается, искажается. В результате ваша сотрудница приходит на работу в парике, а вы не можете ее узнать. Вам кажется, что вы ее в первый раз видите. Изменились только волосы — а вы не узнаете ни лица, ни фигуры, ни одежды. На одну-две секунды ваше сознание обмануто. Вот вам и оценка персонала.

Упомянутые выше специалисты по НЛП (в просторечии нлперы) вообразили, что существует несколько основных фильтров, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией. И попытались описать эти фильтры. Они назвали их «метапрограммами». О некоторых из них я расскажу. Сейчас будет по-настоящему интересно.

Проактивность/рефлективность

Эту метапрограмму lab-profile вполне иллюстрирует известный анекдот: «Зачем думать? Прыгать надо!». Люди проактивного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. «Огонь в глазах» — это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. По правде говоря, с ними не так-то просто контактировать, зато работают они за четверых.

Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию.

Любую метапрограмму можно представить в виде некоего поля или шкалы. Крайние значения (проактивный «мотор» или рефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но можно сказать, что граждан рефлективного типа раз в пять больше.

Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и проактивный, и рефлективный. Другой вопрос, что на должностях, где конечный результат во многом зависит от количества приложенных усилий (например, в телефонных продажах) сотрудники проактивного типа предпочтительнее.

Как определить проактивность?

Для выяснения этой метапрограммы не нужно никаких вопросов. Проактивных людей видно сразу. Вы ведете собеседование, но вопросы задают они. Их отличает подвижность, готовность немедленно начать действовать, в разговоре они часто перебивают, додумывают и договаривают за вас. Скорость реакции на стимул у них очень высокая.

Люди рефлективного типа думают, прежде чем ответить. Кажется, что их реакции опосредованы, они как будто бы подвергаются дополнительной обработке.

Оценка персонала — выяснение ценностей

Следующий очень важный фильтр, даже целый блок фильтров для оценки персонала — ценности. Оказывается, крайне важно знать, ради удовлетворения каких ценностных критериев работает человек. Например, это могут быть «интерес», «развитие», «что-то новое», «деньги», «общение», «лидер», «стабильность» и т.п. Если вы сумели выяснить три-четыре ценности кандидата, вы можете с большой долей уверенности спрогнозировать, чем он будет заниматься на работе: общаться, развиваться, обучаться, зарабатывать. Вот вам и мотивация.

И еще: умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним — альфа и омега успешной коммуникации. Ценности на то и ценности, чтобы уделять им внимание. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или специалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или партнеров.

Как выявить ключевые ценности соискателя на собеседовании?

Ценности выясняются с помощью простого вопроса: «Что вы хотите получать от работы?» Вам нужно получить от соискателя пять-семь определенных ответов, желательно кратких, просто существительных.

Пример:

 — Что вы хотите получать от работы?
 — Я хочу обучаться чему-то новому, чтобы нормально платили, чтобы была возможность развития, чтобы начальство относилось по-человечески, чтобы была возможность распоряжаться своим временем…

Вот, у нас есть пять ценностей, заявленных кандидатом. Чтобы выстроить иерархию, их следует расположить в обратном порядке. Получается, что самым важным из перечисленных критериев для человека будет «возможность распоряжаться своим временем», а следующим по важности — «человеческое» отношение начальства. Прежде чем делать выводы, стоит спросить:

 — Что для вас есть возможность распоряжаться своим временем?

Может оказаться, что специалист хочет иметь свободный график работы, «захотел — пришел, захотел — ушел». А может, что на прежнем месте просто было запрещено курить в здании.

 — Что для вас означает «человеческое отношение начальства»?

Для одного это похвала и постоянное отеческое внимание, для другого — чтобы в его присутствии не ругались матом. По-разному бывает, поэтому лучше выяснить предельно точно.

Ключевые ценности соискателя дают нам чрезвычайно надежную информацию о том, стоит ли брать его на работу, а если стоит, то как его мотивировать и удерживать в компании.

Скачать вебинар «СОБЕСЕДОВАНИЕ — ОЦЕНКА КВАЛИФИКАЦИИ»
Записаться на бесплатный вебинар «СОБЕСЕДОВАНИЕ — ОЦЕНКА КВАЛИФИКАЦИИ» free
Скачать книгу Саши Иванова об оценке людей «КОНТУР СИЛЫ»

Направление мотивации

Метапрограмма направление мотивации. У каждого человека есть цели и ценности в жизни, но что они ему дают? Взять двух сотрудников одной и той же фирмы, у обоих одинаковая цель — купить автомобиль. Но! Один, на вопрос о том, зачем ему машина, скажет, что хочет быстрее перемещаться, другой ответит, что ему надоело ходить. Выходит, мотивация первого направлена на достижение некоторых выгод, а мотивация второго — на избегание дискомфорта. Из чего следует, что первому совершенно бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами хорошей жизни в прекрасном завтра.

Поговорим минуту о приложении результатов оценки персонала по lab-profile к системе оплаты труда. Те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с негативной мотивацией (избегание наказания) и не будут работать с теми, у кого мотивация «К». Те, что включают только поощрения — премии, бонусы, окажутся малоэффективны с теми, у кого мотивация «ОТ». Хотя… дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: «Работай хорошо — получишь премию». А другому: «Смотри, будешь работать плохо — премии лишат!».

Как определить метапрограмму «Направление мотивации»?

Помните вопрос, выясняющий ценности? «Что вы хотите получать от работы?» После того, как соискатель ответил, следует слово в слово повторить сказанное им, спросив: «Скажите, а вот „интерес, развитие, что-то новое, деньги, общение, лидер, стабильность“ — чем это вам помогает, что это вам дает? Зачем это все вам?»

Как правило, этот вопрос вызывает некоторый ступор.

 — Как, то есть, зачем?

 — Ну, вот так, если философски подойти — зачем?

 — Чтобы не жить, как большинство.

Ага! Мы выяснили направление мотивации — «ОТ», избегание. Таким образом, мы выяснили, что перед нами (при прочих равных, разумеется, выводы делаются не по отдельной метапрограмме, а в комплексе, по всему метапрограммному профилю) скорее, «защитник», чем «нападающий». Возможно, этот человек будет тянуть с выполнением задачи до последнего, пока «жареный петух не клюнет» (для мотивации «ОТ» такое бывает характерно). В то же время он будет стремится выполнить работу тщательно, чтобы не осталось «хвостов».

Оценивая персонал — как работающий, так и кандидатов — важно знать, что метапрограммы могут меняться в зависимости от контекста. Именно поэтому один и тот же человек в семье, на работе и на дружеской вечеринке — это разные люди. По тому, как человек отдыхает, не всегда можно сделать надежный вывод о том, как он будет работать.

А дальше?

Продолжение статьи Оценка персонала средствами НЛП

Очень важно, сколько лет работаешь в компании или просто на своей должности.

В NLP есть понятие референция, мы изучаем ее на тренинге по оценке персонала по методике «LAB-profile». По мере усиления компетенции специалиста референция переходит внутрь.

То есть оценка этой своей компетенции определяется исходя из внутренних ощущений.

Такое ощущение потока своей работы, своей компании.
Как в метафоре про огурцы — попадая свеженьким в эту банку, просаливаешься ее рассолом.

Я уверена, финансист ощущает денежный поток внутри, менеджер по продажам — ощущает сделку, менеджер по персоналу — настроения в компании, товаровед — состояние склада и т.п.

Т.е. можно пойти и посмотреть денежные отчеты, постоять в курилке, устроить инвентаризацию. Но, ощущение потока внутри и так подскажет верные или около того данные. Можно назвать это нюхом, не знаю.

Что касается ощущения своей компании, я думаю, тут рассол сильнее всего у тех, кто ее создавал или был почти с начала. Это какое-то ощущение внутри духа компании, ее стиля, миссии, опыта, способа «общаться» и т.п.

Невероятная компетенция тех, кто работает в фирме 5 и более лет.