Я верю в пользу технологий *, но не очень-то признаю их. Точнее, совсем не признаю. Парадокс?

Допустим, я верю, что может придти какой-то человек, нафаршированный специальными знаниями и соответствующим опытом, и сказать мне: «Я могу увеличить прибыль твоего бизнеса в десять раз». И я даже верю, что, точно выполняя его рекомендации, я смогу получить эти улучшения.

Но, в реальности, я ведь не буду даже и пробовать. А почему?

А потому, что я как-то чувствую, что мне придется пожертвовать тем, что делает мой бизнес частью меня самого — моими привычками, людьми, милыми изюминками моих продуктов, их обертками и т.п. А я не хочу всем этим жертвовать. И думаю, что есть еще такие же безумцы, как я.

О бизнесменах и художниках

Подумайте о том, что даже между очень хорошим бизнесменом и очень плохим художником есть большая разница. Она вовсе не в том, что художник «выше» или еще как-то там «лучше» бизнесмена. Она заключается в подходе.
Бизнесмен возводит на высшую точку иерархии потребительскую ценность. А именно, он с большим интересом задается вопросами: «Сколько стоило произвести данный продукт?», «Каким образом его можно продать?», «Какую данный продукт принесет прибыль?» и прочими в таком духе.
Художник же озабочен вопросами вроде: «Какие идеи позволили этому продукту быть созданным?», «Чье мастерство и талант потребовались для его появления?», «Насколько точно он отражает сегодняшнюю картину мира?», «Каково его влияние на настоящее и будущее человека?» и т.п.

Почувствуйте разницу

Бизнесмен на все смотрит как на продукт, имеющий свою цену. Соответственно, он так же смотрит и на свой бизнес. Художник, определенно, и в бизнесе, который он делает, будет видеть акт творчества, часть себя. И к технологиям, которые могут этот акт творчества «улучшить», художник навряд ли испытает особое почтение. Так что разница между бизнесменом и художником еще и в том, что бизнесмен охотно прислушивается к советам, которые улучшают его бизнес, и часто даже сам ищет этих советов. А художник норовит все сделать по-своему и ничьих советов не слушает.

Вот почему я верю в пользу технологий, но не признаю их. Между доходом и своеобразием я делаю выбор в пользу своеобразия, и единственная технология, которая тут может быть хороша — моя собственная.
Даже если она хреновая.
Потому что художник самовлюблен, это его свойство. Типа: «Хреновая, а какая есть — время рассудит».

А теперь скажите откровенно: вы сами разве не чувствуете себя художником? Действительно ли вы откажетесь от своих собственных способов воздействия на мир ради чьих-то там?.. Пусть даже супер-эффективных, но чужих?

Как бы не так.

Неужели вам так легко принять мнение своего начальника насчет того, как вам правильно работать? Неужели, если какой-то даже мегапсихолог скажет вам забыть свою несчастную любовь и влюбиться в более подходящий для вас объект — неужели вы послушаете? Неужели вы руководствуетесь в жизни соображениями целесообразности? Да ни черта.

Рецепты улучшений не действуют на мир. Люди их в лучшем случае выбрасывают в мусор, а в худшем — даже не читают. Поэтому я верю в то, что технологии могут быть полезны, но не верю в то, что они могут быть применены.

Ну а выход?

А очень простой выход. И он в том, чтобы понять точку приложения усилия.

Если мама хочет, чтобы ребенок чистил зубы, а ребенок не чистит, то невозможно дать маме инструкцию из 12-ти пунктов, которую она будет выполнять и получит нужный результат. Здесь нужна другая технология: помочь маме изменить свое мышление так, чтобы она сама сочинила свою уникальную инструкцию для своего уникального ребенка.

Если консультант хочет научить клиентку (маму) думать о себе, ребенке и чистке зубов по-новому, невозможно дать ему инструкцию, которая позволит ему с каждой мамой добиваться среднестатистического результата. Здесь нужна другая технология: помочь консультанту изменить свое мышление так, чтобы он находил свой уникальный подход к каждой уникальной маме.

И так далее.

Понимаете? Ужасная правда в том, что дай людям рыбу (о которой только они и просят с пеной у рта), люди даже не смогут узнать ее, а не то что скушать. Есть только один способ — совать им в непослушные руки удочку и учить ею пользоваться. Менять мозги.

Т.е. учить не действовать или говорить по-другому, а думать иначе.

* — речь идет, конечно, о технологиях, предусматривающих участие преимущественно людей (переговоры, продажи, успех, мотивация, менеджмент...), а не о технологиях производственных (человек — машина и пр.)

Вообразите себе, что вас повысили. Теперь вы называетесь «старшим», или «замом», или «руководителем», или еще как-нибудь в этом роде. Вчера вы просто ходили на работу и терпели свое глупое начальство, а сегодня вы сами начальник.

2. Умение подавать своим подчиненным пример.

Помните, с чего мы начали? Взрослые люди точно так же, как и дети, учатся у старших поведению. Не тому, что старшие говорят, а тому, что они делают. Из этого не следует, что вы вместо своего подчиненного должны водить покупателей к лампочкам. Ваше дело — более высокий «логический уровень» — вы должны быть примером внимательного отношения к клиенту.

А это зависит от двух (как минимум) вещей: «настроения» и «установок».

Верьте мне: если вы не умеете поддерживать активного, позитивного, доброжелательного и т.д. внутреннего состояния, то как руководитель вы находитесь на самом раннем этапе развития. А если вы еще, к тому же, не уверены, что настрой менеджера играет ключевую роль в эффективном управлении, то вы еще в пеленках.

Впрочем, я уверен, что важность личного примера вы уже прекрасно осознаете. Мне, например, стоит только вспомнить того, на кого я НЕ ХОЧУ быть похожим, как мой индекс управленца мгновенно повышается на несколько пунктов.

3. Умение оценить ситуацию, поставить задачу и найти ресурсы.

Что бы там ни говорили, а не вся работа руководителя состоит из «работы с людьми». Кое-что супер-мен делает и в тиши своего рабочего кабинета. Он ловит тонкие сигналы, предчувствует приближающиеся трудности, анализирует прошлое, планирует будущее, ищет и находит ресурсы, подбирает исполнителей — в результате чего трудности обходят его команду стороной.

А все потому что хороший руководитель, во-первых, мудр. Во-вторых, у него есть набор инструментов для такой работы. Инструментарий ведь никто не отменял.

4. Умение растить своих подчиненных.

Лично я любил только тех моих начальников (если тут уместно слово «любить»), которые не воспринимали меня статично. Т.е. не показывали мне всем, как говориться, своим видом, что я дорос до своего потолка. Даже когда я махал утюгом в портновской бригаде, и махал слишком медленно, а работа копилась, и вся бригада за это меня ненавидела, бригадир, даже доделывая работу за меня, как-то ухитрялся давать мне понять, что я еще только учусь и скоро выучусь.

Каждый процесс, елки-палки, это обучение. А обучение состоит из определенных этапов. Если вы это знаете и умеете использовать, ваши подчиненные будут расти как на дрожжах. И профессионально, и по карьере. А это значит, что будете расти и вы сами. (Или вы боитесь, что они вас перерастут?)

Так что понимание пути, «динамики развития» человека на работе чертовски много значит для супер-мена. Он загодя предвидит трудности и заблуждения каждого этапа, имеет ключи доступа к сокровенным мыслям подчиненного, он знает, когда проявить строгость, а когда мягкость, где передать, а где принять ответственность.

Верите ли вы, что мотивы и ожидания сотрудника в период испытательного срока существенно отличаются от мотивов и ожиданий сотрудника, получившего свой первый успех? Конечно, верите. А у мастера, (т.н. незаменимого сотрудника) — свои мотивы, свои трудности. Учитесь, короче, управлению по «Пути Медведя».

Вместо итого.

Супер-менеджерами не рождаются, ими становятся. Путь не легок, но, в общем, вполне доступен, это не какое-нибудь там восхождение на Эверест. Учитесь, работайте, опять учитесь, опять работайте, и не заметите, как станете лучшим. Желаю успеха.

Вообразите себе, что вас повысили. Теперь вы называетесь «старшим», или «замом», или «руководителем», или еще как-нибудь в этом роде. Вчера вы просто ходили на работу и терпели свое глупое начальство, а сегодня вы сами начальник.

Люди, когда их повышают в должности, часто ведут себя удивительно. Они почему-то делают все, что делал их собственный руководитель, которого они часто терпеть не могли. А именно: опаздывают на работу, застают подчиненных врасплох, прилюдно наводят критику, не помнят заслуг, часто повышают голос, отменяют свои собственные распоряжения, демонстрируют обидную снисходительность, становятся необязательными, неприступными, непредсказуемыми и сегодня как ни в чем не бывало расспрашивают о том, что им подробно объяснили только вчера. Короче, превращаются в настоящих ослов.

Отчего так?

Оттого, что люди, будучи чьими-то подчиненными, неосознанно обучаются манере поведения своего начальства. Какой бы неприятной и неэффективной эта манера ни была. Наша психика глубоко изучает тех, от кого зависит наша безопасность и статус — а лучший способ изучить это перенести внутрь себя, смоделировать. Наши сознательные чувства при этом в расчет не принимаются — хотим мы того или нет, мы рано или поздно начинаем копировать поведение людей, от которых мы зависели.

Так что один неприятный начальник плодит других неприятных начальников. Притом, если первый начальник был неприятным, но эффективным, то его «отпрыски», скорей всего, будут и неприятными, и неэффективными. Так устроена жизнь: ученики тщательно копируют недостатки своих учителей, но редко наследуют их достоинства.

Но мы-то хотим быть супер!

Хотя, может быть, это к вам и не относится. Возможно, вы не хотите быть супер, а просто наслаждаетесь привилегиями, которые дает власть над людьми. Вы только, может, и ждали момента, когда позволено будет приказывать и делать выволочки, выкатывая злобные и тупые глаза на нижестоящего. Если так — перестаньте читать, ради бога, потому что это не для вас.

А если вы молодец и хотите быть суперским управленцем, тогда читайте и вчитывайтесь. Как научиться быть хорошим, настоящим менеджером, «супер-меном», которого все обожают и у которого все как по маслу идет? Никто не говорит, что это просто, но все же есть некоторые методы...

Разделите квалификацию на части.

Ответьте себе на вопрос, из чего складывается квалификация хорошего руководителя. Лучше не плодить пунктов и подпунктов (чтобы не запутаться), а взять какие-то четыре крупные части. Знаете, как режут яблоко — пополам и еще раз пополам. Если вы сегодня разделили что-то начетверо, то вам не придется завтра ломать себе голову, мучительно вспоминая названия и назначение этих частей.

Например, я для себя вывел (как следует подумав, разумеется), что хорошему менеджеру ну никак не обойтись без следующих четырех умений:

1. Умение мотивировать своих подчиненных.

Что значит мотивировать? Если вы просите кого-то что-то сделать, и он это делает — как это получается, как вы этого достигли? Очевидно, каким-то волшебным образом вы связали то, что важно для него, с тем, что важно для вас. Я, например, прошу работника супермаркета показать мне, где лежат лампочки — и он идет, и показывает!

Но я не знаю, что конкретно движет этим работником. Возможно, знание о том, что в зале установлены видеокамеры. А может быть, родители научили его проявлять заботу о других людях. А может быть, я ему понравился внешне. Или, например, ему захотелось подвигаться, размять ноги. Я не знаю.

Потому что я не его руководитель. А вот руководитель должен знать. Он просто-таки обязан понимать, как «устроены» его подчиненные — что для них важно, каковы их ценности, и каким способом эти ценности можно использовать для работы.

(продолжение)

У меня эта метафора про песочницу и менеджмент появилась задолго до того, как возникло понятие контура Власти. Мне кажется, она довольно-таки хороша, но не всем руководителям нравится.

Мы как-то проводили тренинг для каких-то шишек из РАО ЕЭС, и я там про песочницу рассказал. Типа, что руководящие позиции объясняются слабой коммуникабельностью, которая еще в детской песочнице давала о себе знать. Они ужасно разозлились — мол, мы управляем тысячами людей, а ты говоришь, что мы некоммуникабельные! Короче, дальнейшее сотрудничество не пошло у нас с ними. Но, думаю, был бы Чубайс на тренинге, он бы понял.

Еще видео с опенкласса.

Меня часто (ну, не очень часто) спрашивают некоторые откровенные руководители: «Саша, как заставить этих гадов работать??»

Я вам скажу, как заставить. Не мешать им – вот как заставить! Ваши усилия, как правило, приводят к противоположному результату, и ваши сотрудники работают зачастую не благодаря, а вопреки вашим менеджерским усилиям.

А почему? Потому что вы не знаете, что такое мотивы, а если и знаете, то не умеете толком ими пользоваться.

Вот за что люди работают, спрошу я вас? Знаю, что вы ответите – «за деньги». Да, возможно, что и так, но что это вам даёт? Ровно ничего, кроме информации о том, что вы им мало платите (денег ведь достаточно не бывает, правильно?).

«Люди работают за деньги» — это самое нелепое из убеждений работодателей. Оно ужасно ограничивает возможности.
А вам, на самом деле, следует спросить себя о чём-то вроде: «Зачем данному конкретному сотруднику деньги, за которые он работает? На что он их потратит?». Вот тогда вы узнаете кое-что о мотивах.

И, возможно, сможете разделить своих сотрудников на три-четыре большие группы. И это будет первый шаг к тому, чтобы начать их реально мотивировать.

Скажем, большинству людей деньги нужны для того, чтобы обеспечивать безопасность и комфорт существования. Семья, дети, дом, ремонт, бытовая техника. Поговорите с ними об этом, и они ваши. А до высоких целей и задач компании им дела нет. Для них работа – увы, рутина.

Другая большая группа людей тратит свои средства на то, чтобы поддерживать свой престиж. Им хочется занять максимально высокое место в человеческой иерархии – им хочется, чтобы у них машина была лучше, чем у соседей. Подчеркните их достоинство, дайте им чувство превосходства.

И только третья – очень небольшая — группа сотрудников ориентирована на цели, планы и результаты. Они реально хотят повысить свою квалификацию. Чтобы они лучше работали, скажите им: «Эта задача невыполнима». И они будут гореть на работе.

Вы меня понимаете? Не заставляйте персонал работать – это бесполезно. А мотивируйте – связывайте ключевые мотивы людей с задачами, которые вы хотите решить. И дело в шляпе.