Вас повысили в должности, и вы не знаете, как вести себя со старыми коллегами, к тому же вас никто не учил управлять?..

Сюжет написан для Пятого канала (программа “Грабли”). Здесь можно посмотреть ролик, который в итоге получился

Если вы никогда до сих пор не руководили людьми, вас подстерегают две распространенных ошибки.

Ошибка первая – быть “начальником”

Таким, настоящим – который сидит в кабинете, вызывает через секретаршу на ковер, грозно двигает бровями, с полоборота переходит на крик и, в общем, занимается исключительно тем, что устраивает выволочки тупым и ленивым сотрудникам, каковыми он считает всех, кроме себя.

Таких начальников люди боятся и ненавидят, поэтому за глаза издеваются над ними и всячески противодействовать их руководящим указаниям. В результате выволочек становится с течением времени все больше, а толку все меньше.

Ошибка вторая – делать все самому

Оставляя подчиненных без работы. Дескать, я сам все сделаю быстрее и лучше. Именно такой подход делает сотрудников ленивыми и неспособными, а начальника приводит к хроническому стрессу, нервному истощению и бессоннице.

***

Если хотите научиться управлять, покажите сотрудникам, что без них работа встанет. Так вы наделите их ответственностью. Не упивайтесь своим главенством – а выполняйте функции, предусмотренные вашей должностью. Избегайте негативной мотивации – угроз и криков – она работает только на коротком промежутке времени. Учитесь вдохновлять подчиненных, показывать им цель и смысл деятельности, заботиться о том, чтобы они постоянно достигали успеха.

Есть отличный повод собраться и пару часов потусить на заданную тему.
9 февраля 2011 г (среда), 20:00, у нас на “Спортивной”
Оргвзнос (аренда и чай с печеньем) – 200 рублей на входе.

Потому что мы задались вот каким важным вопросом: должна ли компания-работодатель каким-либо образом заниматься личной жизнью своих сотрудников? И, если не должна, то как ей игнорировать тот факт, что не безграничные, так скажем, ресурсы человека, постоянно распределяются между деловым и личным контекстами, причем далеко не всегда в пользу первого? А если должна, то каковы могут быть методы и формы такого участия, чтобы оно принесло ощутимую долгосрочную выгоду?

Очевидно, что вопрос непростой. Скажем, в советское время партийная ячейка предприятия отнюдь не закрывала глаза на то, что происходит у человека в семье, да и вообще на личном фронте. Может быть, это не всегда происходило так, как в кино тех времен, где мудрый и вдумчивый парторг отечески наставлял на путь истинный какого-нибудь неуемного слесаря автобазы. Но факт налицо: производительность труда рассматривалась в связке с личным счастьем. А почему? Потому что была идеология - то, по чему, между прочим, так тоскуют многие топ-менеджеры сегодня.

Нам кажется, не стоит закрывать на то, что конструкция человека со времен веры в коммунизм не претерпела практически никаких изменений. Нам нужны высокие цели (хоть мы над ними и смеемся), нам нужны профессиональные успехи, нам нужно личное счастье, нам нужна общественная причастность.

И мы ни черта не знаем, как это все увязать. И никто не знает. Ни на каком верху и ни в каком низу.

Поэтому нам приходится самостоятельно, на свой страх и риск, робкими шагами протаптывать новый путь, ощупью выстраивая экологию отношений в разных контекстах жизни. Встречи Школы отношений – вдохновляющая возможность делать это, во-первых, сообща и, во-вторых, в игровой форме.

Правила игры

Есть предложение поиграть в некое ток-шоу. Мы попросим нескольких участников заранее подготовиться и сказать пару слов (2 – 5 минут, не больше) на одну из четырех заданных тем. Темы я приведу ниже, так что вы, если не являетесь “докладчиком”, можете ознакомиться и либо заявить себя в качестве такового, либо сформировать свое мнение, чтобы сообщить его, когда настанет час икс.

(Впрочем, активность вовсе не обязательна: вы можете и не готовиться ни к чему, и не высказываться, а просто быть любопытствующим наблюдателем – смотреть и слушать других.)

Итак, мы воспользовались моделью контурной карты NTRS и сформировали четыре группы ресурсов, которые человеку так или иначе приходится делить между работой и всем остальным, что у него есть. Отсюда и вопросы.

Внимание! Мы использовали в формулировке вопросов технику “многословие” для того, чтобы описать поле задачи, по возможности, широко. Вы можете попробовать охватить это поле целиком или посвятить ваши две минуты его небольшой части.

  1. Физическое тело “человека работающего” (как и любого другого, впрочем) обладает определенным запасом физической энергии, полученным в результате поглощения калорий и ежесуточного сна. Осознает ли работодатель, что работе достается только часть означенной энергии? Должен ли работодатель позаботиться о том, чтобы этой энергии было больше и чтобы она распределялась более оптимально? Может ли он это сделать? Если да, то каким образом?

  2. Внимание “человека работающего”, пока он бодрствует (в том числе и на работе), делится между многими объектами. Часто значительная часть этого внимания достается близким и родственникам – друзьям и родителям. А внимание – ограниченный ресурс. Осознает ли работодатель, что количество друзей и родственников, вкупе с удовлетворенностью их жизнью, оказывает большое влияние на то, сколько внимания сотрудник уделяет работе? Можно ли влиять на эту ситуацию и как? Сталкивались ли вы с практикой такого влияния на уровне политики компании?

  3. У “человека работающего” есть определенные эмоциональные ресурсы – азарт, соревновательность, желание победить и выиграть. А также – определенный навык управления ими (сдерживать или сублимировать проявления агрессии). Осознает ли работодатель, в массе своей, что жизнь за пределами работы может либо раскачивать эти эмоции, провоцируя дестабилизирующие всплески, либо наоборот? Есть ли средства в арсенале компании, чтобы получить более полный контроль над этой сферой?

  4. Люди (включая и работающих) очень часто оценивают свою жизнь по состоянию личных отношений. И, другой раз, считают себя глубоко несчастными, если этих отношений нет или с ними что-то не в порядке. Даже несмотря на наличие хорошей работы. Отсюда вопрос: может ли компания, каким-либо образом участвуя в организации личной жизни сотрудника, повысить его профессиональную эффективность?

  5. У людей есть увлечения, хобби. Хорошо, когда эти увлечения связаны с работой, а если нет? Если это лошади, альпинизм, горные лыжи, музыка? Есть ли примеры, когда работодатель, тем или иным образом помогая сотруднику в реализации его далеких от работы потребностей, тем самым, через системную обратную связь, оказывалась в выигрыше? Может быть, напротив, следует прилагать усилия к тому, чтобы предложить работнику достаточный выбор хобби на рабочем месте?

  6. Редко случается так, что “человек работающий” оказывается также человеком творческим. Возможно, отчасти это определяется тем, что творцов вообще не так много. А может быть и так, что творческий потенциал просто не разбужен. Или разбужен, но проявляется где-то за пределами должностных обязанностей. Что делать? Искать того, у кого с творчеством на рабочем месте порядок? Или развивать специальными упражнениями? Или обязывать писать стихи и писать красками на холсте для развития воображения?

  7. “Человек работающий” ведь не только хочет работать, правильно? Он еще хочет нравиться. Вызывать восхищение и любовь. Сколько сотрудников целыми днями (рабочими днями!) бьются в социальных сетях, пытаясь вызвать эти чувства у мужчин и женщин, которые не являются ни коллегами, ни клиентами. Потребности не скрыть, мотивы ни от кого не спрячешь. Что делать работодателю? Преследовать? Пытаться заткнуть фонтан? Не обращать внимания? Надеяться, что с возрастом либидо сотрудника утихомирится? Может быть, как-то повлиять на ситуацию, чтобы извлечь из нее выгоду? Но как?

  8. Совершенно определенно также, что у всякого человека есть ресурс приверженности. Хочется быть частью чего-то большого, значимого – может быть, даже вести за собой. Нужно ли работодателю стремиться выстраивать отношения так, чтобы компания стала для работника якорем и флагом? Или, может быть, напротив, оставить эту часть его жизни новостным ресурсам и политическим партиям? Каков тут оптимальный выбор?

Детали

Вечеринку планируется провести с большим удовольствием, в дружелюбной и радостной компании. С брейком ровно посередине программы, чтобы можно было познакомиться поближе с новыми друзьями или поприветствовать старых и спросить у них, как дела и все такое.

Мы подчеркнуто не упоминаем названий компаний, представители которых примут участие в мероприятии – чтобы дать им возможность выступать от себя самих, как частным лицам. Но не ограничиваем никого, кто пожелает, рассказывая о своем опыте, немного попиарить свою фирму.

Все, что остается, это

cforms contact form by delicious:days

Я верю в пользу технологий *, но не очень-то признаю их. Точнее, совсем не признаю. Парадокс?

Допустим, я верю, что может придти какой-то человек, нафаршированный специальными знаниями и соответствующим опытом, и сказать мне: “Я могу увеличить прибыль твоего бизнеса в десять раз”. И я даже верю, что, точно выполняя его рекомендации, я смогу получить эти улучшения.

Но, в реальности, я ведь не буду даже и пробовать. А почему?

А потому, что я как-то чувствую, что мне придется пожертвовать тем, что делает мой бизнес частью меня самого – моими привычками, людьми, милыми изюминками моих продуктов, их обертками и т.п. А я не хочу всем этим жертвовать. И думаю, что есть еще такие же безумцы, как я.

О бизнесменах и художниках

Подумайте о том, что даже между очень хорошим бизнесменом и очень плохим художником есть большая разница. Она вовсе не в том, что художник “выше” или еще как-то там “лучше” бизнесмена. Она заключается в подходе.
Бизнесмен возводит на высшую точку иерархии потребительскую ценность. А именно, он с большим интересом задается вопросами: “Сколько стоило произвести данный продукт?”, “Каким образом его можно продать?”, “Какую данный продукт принесет прибыль?” и прочими в таком духе.
Художник же озабочен вопросами вроде: “Какие идеи позволили этому продукту быть созданным?”, “Чье мастерство и талант потребовались для его появления?”, “Насколько точно он отражает сегодняшнюю картину мира?”, “Каково его влияние на настоящее и будущее человека?” и т.п.

Почувствуйте разницу

Бизнесмен на все смотрит как на продукт, имеющий свою цену. Соответственно, он так же смотрит и на свой бизнес. Художник, определенно, и в бизнесе, который он делает, будет видеть акт творчества, часть себя. И к технологиям, которые могут этот акт творчества “улучшить”, художник навряд ли испытает особое почтение. Так что разница между бизнесменом и художником еще и в том, что бизнесмен охотно прислушивается к советам, которые улучшают его бизнес, и часто даже сам ищет этих советов. А художник норовит все сделать по-своему и ничьих советов не слушает.

Вот почему я верю в пользу технологий, но не признаю их. Между доходом и своеобразием я делаю выбор в пользу своеобразия, и единственная технология, которая тут может быть хороша – моя собственная.
Даже если она хреновая.
Потому что художник самовлюблен, это его свойство. Типа: “Хреновая, а какая есть – время рассудит”.

А теперь скажите откровенно: вы сами разве не чувствуете себя художником? Действительно ли вы откажетесь от своих собственных способов воздействия на мир ради чьих-то там?.. Пусть даже супер-эффективных, но чужих?

Как бы не так.

Неужели вам так легко принять мнение своего начальника насчет того, как вам правильно работать? Неужели, если какой-то даже мегапсихолог скажет вам забыть свою несчастную любовь и влюбиться в более подходящий для вас объект – неужели вы послушаете? Неужели вы руководствуетесь в жизни соображениями целесообразности? Да ни черта.

Рецепты улучшений не действуют на мир. Люди их в лучшем случае выбрасывают в мусор, а в худшем – даже не читают. Поэтому я верю в то, что технологии могут быть полезны, но не верю в то, что они могут быть применены.

Ну а выход?

А очень простой выход. И он в том, чтобы понять точку приложения усилия.

Если мама хочет, чтобы ребенок чистил зубы, а ребенок не чистит, то невозможно дать маме инструкцию из 12-ти пунктов, которую она будет выполнять и получит нужный результат. Здесь нужна другая технология: помочь маме изменить свое мышление так, чтобы она сама сочинила свою уникальную инструкцию для своего уникального ребенка.

Если консультант хочет научить клиентку (маму) думать о себе, ребенке и чистке зубов по-новому, невозможно дать ему инструкцию, которая позволит ему с каждой мамой добиваться среднестатистического результата. Здесь нужна другая технология: помочь консультанту изменить свое мышление так, чтобы он находил свой уникальный подход к каждой уникальной маме.

И так далее.

Понимаете? Ужасная правда в том, что дай людям рыбу (о которой только они и просят с пеной у рта), люди даже не смогут узнать ее, а не то что скушать. Есть только один способ – совать им в непослушные руки удочку и учить ею пользоваться. Менять мозги.

Т.е. учить не действовать или говорить по-другому, а думать иначе.

* – речь идет, конечно, о технологиях, предусматривающих участие преимущественно людей (переговоры, продажи, успех, мотивация, менеджмент…), а не о технологиях производственных (человек – машина и пр.)

Вообразите себе, что вас повысили. Теперь вы называетесь “старшим”, или “замом”, или “руководителем”, или еще как-нибудь в этом роде. Вчера вы просто ходили на работу и терпели свое глупое начальство, а сегодня вы сами начальник.

2. Умение подавать своим подчиненным пример.

Помните, с чего мы начали? Взрослые люди точно так же, как и дети, учатся у старших поведению. Не тому, что старшие говорят, а тому, что они делают. Из этого не следует, что вы вместо своего подчиненного должны водить покупателей к лампочкам. Ваше дело – более высокий “логический уровень” – вы должны быть примером внимательного отношения к клиенту.

А это зависит от двух (как минимум) вещей: “настроения” и “установок”.

Верьте мне: если вы не умеете поддерживать активного, позитивного, доброжелательного и т.д. внутреннего состояния, то как руководитель вы находитесь на самом раннем этапе развития. А если вы еще, к тому же, не уверены, что настрой менеджера играет ключевую роль в эффективном управлении, то вы еще в пеленках.

Впрочем, я уверен, что важность личного примера вы уже прекрасно осознаете. Мне, например, стоит только вспомнить того, на кого я НЕ ХОЧУ быть похожим, как мой индекс управленца мгновенно повышается на несколько пунктов.

3. Умение оценить ситуацию, поставить задачу и найти ресурсы.

Что бы там ни говорили, а не вся работа руководителя состоит из “работы с людьми”. Кое-что супер-мен делает и в тиши своего рабочего кабинета. Он ловит тонкие сигналы, предчувствует приближающиеся трудности, анализирует прошлое, планирует будущее, ищет и находит ресурсы, подбирает исполнителей – в результате чего трудности обходят его команду стороной.

А все потому что хороший руководитель, во-первых, мудр. Во-вторых, у него есть набор инструментов для такой работы. Инструментарий ведь никто не отменял.

4. Умение растить своих подчиненных.

Лично я любил только тех моих начальников (если тут уместно слово “любить”), которые не воспринимали меня статично. Т.е. не показывали мне всем, как говориться, своим видом, что я дорос до своего потолка. Даже когда я махал утюгом в портновской бригаде, и махал слишком медленно, а работа копилась, и вся бригада за это меня ненавидела, бригадир, даже доделывая работу за меня, как-то ухитрялся давать мне понять, что я еще только учусь и скоро выучусь.

Каждый процесс, елки-палки, это обучение. А обучение состоит из определенных этапов. Если вы это знаете и умеете использовать, ваши подчиненные будут расти как на дрожжах. И профессионально, и по карьере. А это значит, что будете расти и вы сами. (Или вы боитесь, что они вас перерастут?)

Так что понимание пути, “динамики развития” человека на работе чертовски много значит для супер-мена. Он загодя предвидит трудности и заблуждения каждого этапа, имеет ключи доступа к сокровенным мыслям подчиненного, он знает, когда проявить строгость, а когда мягкость, где передать, а где принять ответственность.

Верите ли вы, что мотивы и ожидания сотрудника в период испытательного срока существенно отличаются от мотивов и ожиданий сотрудника, получившего свой первый успех? Конечно, верите. А у мастера, (т.н. незаменимого сотрудника) – свои мотивы, свои трудности. Учитесь, короче, управлению по “Пути Медведя”.

Вместо итого.

Супер-менеджерами не рождаются, ими становятся. Путь не легок, но, в общем, вполне доступен, это не какое-нибудь там восхождение на Эверест. Учитесь, работайте, опять учитесь, опять работайте, и не заметите, как станете лучшим. Желаю успеха.

Вообразите себе, что вас повысили. Теперь вы называетесь “старшим”, или “замом”, или “руководителем”, или еще как-нибудь в этом роде. Вчера вы просто ходили на работу и терпели свое глупое начальство, а сегодня вы сами начальник.

Люди, когда их повышают в должности, часто ведут себя удивительно. Они почему-то делают все, что делал их собственный руководитель, которого они часто терпеть не могли. А именно: опаздывают на работу, застают подчиненных врасплох, прилюдно наводят критику, не помнят заслуг, часто повышают голос, отменяют свои собственные распоряжения, демонстрируют обидную снисходительность, становятся необязательными, неприступными, непредсказуемыми и сегодня как ни в чем не бывало расспрашивают о том, что им подробно объяснили только вчера. Короче, превращаются в настоящих ослов.

Отчего так?

Оттого, что люди, будучи чьими-то подчиненными, неосознанно обучаются манере поведения своего начальства. Какой бы неприятной и неэффективной эта манера ни была. Наша психика глубоко изучает тех, от кого зависит наша безопасность и статус – а лучший способ изучить это перенести внутрь себя, смоделировать. Наши сознательные чувства при этом в расчет не принимаются – хотим мы того или нет, мы рано или поздно начинаем копировать поведение людей, от которых мы зависели.

Так что один неприятный начальник плодит других неприятных начальников. Притом, если первый начальник был неприятным, но эффективным, то его “отпрыски”, скорей всего, будут и неприятными, и неэффективными. Так устроена жизнь: ученики тщательно копируют недостатки своих учителей, но редко наследуют их достоинства.

Но мы-то хотим быть супер!

Хотя, может быть, это к вам и не относится. Возможно, вы не хотите быть супер, а просто наслаждаетесь привилегиями, которые дает власть над людьми. Вы только, может, и ждали момента, когда позволено будет приказывать и делать выволочки, выкатывая злобные и тупые глаза на нижестоящего. Если так – перестаньте читать, ради бога, потому что это не для вас.

А если вы молодец и хотите быть суперским управленцем, тогда читайте и вчитывайтесь. Как научиться быть хорошим, настоящим менеджером, “супер-меном”, которого все обожают и у которого все как по маслу идет? Никто не говорит, что это просто, но все же есть некоторые методы…

Разделите квалификацию на части.

Ответьте себе на вопрос, из чего складывается квалификация хорошего руководителя. Лучше не плодить пунктов и подпунктов (чтобы не запутаться), а взять какие-то четыре крупные части. Знаете, как режут яблоко – пополам и еще раз пополам. Если вы сегодня разделили что-то начетверо, то вам не придется завтра ломать себе голову, мучительно вспоминая названия и назначение этих частей.

Например, я для себя вывел (как следует подумав, разумеется), что хорошему менеджеру ну никак не обойтись без следующих четырех умений:

1. Умение мотивировать своих подчиненных.

Что значит мотивировать? Если вы просите кого-то что-то сделать, и он это делает – как это получается, как вы этого достигли? Очевидно, каким-то волшебным образом вы связали то, что важно для него, с тем, что важно для вас. Я, например, прошу работника супермаркета показать мне, где лежат лампочки – и он идет, и показывает!

Но я не знаю, что конкретно движет этим работником. Возможно, знание о том, что в зале установлены видеокамеры. А может быть, родители научили его проявлять заботу о других людях. А может быть, я ему понравился внешне. Или, например, ему захотелось подвигаться, размять ноги. Я не знаю.

Потому что я не его руководитель. А вот руководитель должен знать. Он просто-таки обязан понимать, как “устроены” его подчиненные – что для них важно, каковы их ценности, и каким способом эти ценности можно использовать для работы.

(продолжение)