Продолжение статьи «Оценка персонала с помощью НЛП» — такая большая получилась, что пришлось разделить ее на две части.

Оценка кандидата (если не брать квалификацию) складывается из оценки его глубинных мотивов, оценки профессиональных ценностей и оценки метапрограмм (фильтров обработки информации).

Ниже я уделил внимание наиболее важным фильтрам, а также стратегии принятия решения, которая вносит в LAB-profile заключительный штрих.

Референция

Ваша оценка кандидата не будет полной без метапрограммы «Референция». Вы замечали, что разные люди, оценивая свою работу, пользуются разными источниками? Эти источники можно разделить на внутренние и внешние.

Кто-то «сам знает», что он сделал что-то хорошо или плохо, и чужое мнение ему до лампочки. Вы скажете такому: «Ты молодец» и получите ответ: «Я сам знаю, кто я». Эта группа немногочисленна и, вообще говоря, люди с внутренней референцией хороши на должностях, не слишком связанных с общением. Исключение составляют, пожалуй, только руководители самого высокого уровня, облеченные всей полнотой… власти? Нет, ответственности. Внутренняя референция хороша еще на проектах, связанных с ответственностью «от и до».

Специалисты внешнереферентные (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. При прочих равных, конечно, — сделать точное заключение о годности канжидата для работы можно только, имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата. Стоит заметить, что внешнереферентные сотрудники особенно нуждаются в похвале, о чем могут и не подозревать их руководители с внутренней референцией. Иногда это создает напряжение «на пустом месте». Оценка кандидатов помогает избежать ошибок.

Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а, как бы, с обстоятельствами. Применительно к профессиональной деятельности это чаще всего показатели — отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.

Как определить метапрограмму «Референция»?

Чтобы выяснить референцию (а для оценки кандидата это одна из ключевых метапрограмм, некоторые специалисты считают ее даже не метапрограммой, а целой стратегией), следует задать вопрос: «Как вы узнаете, что вы хорошо работаете?»

Ответы: «я это вижу», «я это чувствую», «знаю, и всё» характеризуют внутреннереферентных людей.

Ответы: «от директора», «по отзывам клиентов», «по тому, как ко мне относятся коллеги/подчиненные» обнаруживают внешнюю референцию (люди).

Ответы: «когда цифры сходятся», «зависит от случая (погоды, политической ситуации и т.д.)», «по результатам отчетного периода» характерны для внешней референции (контекст).

Направление внимания

Еще одна метапрограмма, выяснение которой включает оценка кандидата по LAB-profile, (всего разные школы НЛП насчитывают от 7-ми до 20-ти метапрограмм), называется направление внимания. Вы знаете людей, разговаривая с которыми, испытываешь невольное желание придвинуться и наклониться — потому, что сами они этого не делают. Эти люди не входят ни в чье положение, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, можно разве что по глазам. Специалистов с направлением внимания «САМ» не назовешь клиент-ориентированными!

И есть другие люди, которые и позой, и голосом, и всеми даже мыслями, кажется, выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят — вы видите, что они говорят для вас. Когда слушают — вам понятно, что они действительно слушают. Это противоположный конец шкалы, где значится: «направление внимания — на других» или просто «ДРУГОЙ». Еще раз повторю, что фильтры, которые использует человек, сами по себе не хороши и не плохи. Та или иная метапрограмма — только информация об очень устойчивых предпочтениях, которые должна учитывать оценка кандидата и профессиональная коммуникация.

Как определить метапрограмму «Направление внимания» (Сам/другой)

Никаких вопросов не нужно. Просто присмотритесь, кто в большей степени взял в диалоге ответственность за коммуникацию: вы или ваш собеседник. Кто больше подстраивается? Наклоняется, выравнивает громкость голоса, скорость речи, интонацию, кто чаще кивает? Кто замолкает, когда начинает говорить собеседник? И так далее. Конечно, если ваша работа — профессиональная оценка кандидатов или переговоры с клиентами, у вас эта способность (быть «другим») должна быть развита в высокой степени. Настолько, что вы даже сможете попридержать ее и понаблюдать, как хорошо владеет ей ваш собеседник.

Сходство/различия

Метапрограмма «Сходство/различия» показывает, как человек предпочитает воспринимать новую информацию. Одни (сходство) предпочитают смотреть, чем она похожа на ту, что уже имеется в их распоряжении, другие (различия) — чем она отличается.

Эта метапрограмма очень важна для коммуникации — ведь люди с сильными «различиями» ведут себя как отъявленные спорщики, они словно бы никогда ни с чем не согласны. Люди со «сходством», наоборот, согласно кивают, что бы вы ни говорили. Оценка кандидата предполагает учет того факта, что такое несогласие или согласие — первая непроизвольная реакция, и на конечное решение она часто не оказывает никакого влияния.

Но вот что совершенно определенно — чем выше квалификация специалиста в какой-либо области, тем больше он, обсуждая вопросы из этой области, станет искать различий. «Подробная ментальная карта», как говорится. Так что общая рекомендация — ищите людей, которые «по жизни» имеют метапрограмму «сходство», а в своей работе — «различия».

Как определить метапрограмму Сходство/различия?

Попросите кандидата на вакансию сравнить два каких-либо схожих, но разнесенных во времени процесса. Например, «Сравните работу, которую вы выполняете сейчас, с работой, которую вы выполняли в прошлом году». Ответ типа «то же самое» покажет сильное сходство. Ответ типа «сегодняшняя работа немного отличается» покажет т.н. «сходство+различия» (самый частый вариант, около 75% ответов). Попытка оспорить формулировку вопроса, или его уместность, или ваше право его задавать укажет на «различия».

Скачать вебинар «СОБЕСЕДОВАНИЕ — ОЦЕНКА КВАЛИФИКАЦИИ»
Записаться на бесплатный вебинар «СОБЕСЕДОВАНИЕ — ОЦЕНКА КВАЛИФИКАЦИИ» free
Скачать книгу Саши Иванова об оценке людей «КОНТУР СИЛЫ»

Уровень разбивки

Метапрограмма уровень разбивки пригодится при оценке кандидатов управленческого звена. Дело в том, что люди, структурируя свою речь, имеют привычку к определенной детализации. Один, например, скажет: «Я поставил машину за углом», а другой укажет улицу и название магазина напротив, да еще присовокупит расстояние до поребрика.

Объем оперативной памяти почти у всех одинаков — в нее умещается примерно четыре единицы информации. Но разные люди используют этот объем по-разному: одни предпочитают крупные, но не очень подробные куски, другие — куски помельче, но более детализированные. Первых иногда называют «философами», а вторых — «занудами».

Как определить метапрограмму «Разбивка»?

Работа управленца такова, что ему нужна т.н. «растяжка» в этой метапрограмме — способность гибко менять свое мышление от крупных кусков к мелким. Задайте вопрос: «Как вы выбрали вашу теперешнюю работу?» и обратите внимание на то, насколько обобщенно или, наоборот, насколько детально будет рассказывать кандидат. Крупная разбивка более характерна для руководителя, однако вам стоит попросить его детализировать ответ и понаблюдать, насколько он может быть подробен.

Процедуры/возможности

Метапрограмма «процедуры/возможности» в lab-profile помогает определить «запускающий» или «поддерживающий» характер сотрудника. Все знают, что одним легче что-то придумывать, организовывать «с нуля», а другим — обеспечивать выполнение уже налаженных процедур и установленных правил. Одно дело — открыть филиал в незнакомом городе или создать новый отдел, совсем другое — обеспечить его бесперебойную, предсказуемую по результатам деятельность.

Опять же, человек с «возможностями» будет с охотой искать новые перспективные направления деятельности, а сотрудник с «процедурами» проявит, скорее, усидчивость и предрасположенность к порядку.

Как определить метапрограмму «Процедуры/возможности»?

Оценка кандидата по LAB-profile выявляет эту метапрограмму все тем же вопросом: «Как вы выбрали вашу теперешнюю работу?» Задав его, вы получаете информацию не только об уровне разбивки (см. выше), но и о процедурах/возможностях. Кандидат с «процедурами» будет, скорее, обстоятельно и последовательно отвечать на поставленный вопрос. А человек с «возможностями» сообщит попутно массу не имеющей к делу, но интересной информации.

Как пользоваться методикой LAB-profile?

Когда я почти уже закончил статью, поступил вопрос: а как, вообще, это работает? Т.е. как этим пользуются те, кто этому научился?

Очень легко. И очень незаметно. В процессе обычного собеседования, которое каждый из нас хоть раз в жизни проводил или проходил, менее опытные пользователи методики задают вопросы, направленные на выявление метапрограмм, а более опытные без всяких вопросов получают нужную информацию из речи и поведения собеседника. Чем методика хороша при оценке кандидатов на вакансию — не нужно ломать голову, «правду» или «неправду» вам говорят, потому что вы почти не слушаете то, что говорится, обращая внимание только на как. Направление внимания узнают по позе, проактивность/рефлективность — по цвету лица и длине фраз (я несколько упрощаю, но, поверьте, не очень сильно), ценности выясняют при помощи вопроса: «Что вы хотите получать от работы?». Имеет значение, насколько детализирована речь собеседника, с каких слов он начинает фразу (это могут быть слова, обозначающие людей, ценности, процессы, результаты, место, время), имеют значение т.н. сигналы глазного доступа. Еще консультант выясняет, на каких нейро-логических уровнях комфортно общаться человеку, какие метамодельные паттерны присутствуют в его речи, плюс разные другие вещи, которые гораздо проще использовать, чем выговорить. И все это неявно, незаметно, легко, быстро.

Стратегия принятия решения

Простой пример. Он относится к очень важной метапрограмме «стратегия принятия решения». Оказывается, решения одного уровня сложности принимаются людьми одинаковым способом. (Не все в это верят, но ведь моя задача — только собирать информацию, разве нет?) Допустим, мне нужно разрешить обычную рекрутерскую проблему — на переговорах с работодателем выяснить, сколько времени пройдет с момента оценки кандидата до его найма, и сколько этих собеседований будет, и сколько понадобится кандидатов. Что же я делаю? Спрашиваю? Пытаюсь втиснуть заказчика в удобные мне сроки? Нет. Я анализирую, как он выбирал агентство. Оказывается, он побывал лично в четырех разных агентствах. О чем это говорит мне? О том, что «одного из одного» этот заказчик не выберет, как минимум трех кандидатов ему нужно будет предложить. И, возможно, на всех предложенных он захочет посмотреть своими глазами, т.е. информация из резюме ему мало что даст. Дальше. На принятие решения о том, с каким агентством он будет работать, заказчику потребовалось меньше часа (встретился, поговорил, позвонил и сказал — «вы»), но договор он в этот же час подписывать не стал, неделя ушла на переговоры об условиях. Переговоры эти носили такой характер, что выиграли обе стороны — и агентство, и заказчик. Мы встретились еще раз и подписали договор. Теперь внимание, вопросы: могу ли я надеяться на то, что выбор одного-двух кандидатов из трех-четырех предложенных будет сделан после первого же собеседования? Да. Могу ли я рассчитывать, что решение о найме будет принято после первого собеседования? Нет. Собеседований будет два, с промежутком в неделю, после чего будет незамедлительно принято решение. Причем я могу быть уверен, что нанятый специалист получит на новом месте работы именно то, что было обещано.

Вы скажете, что это слишком примитивно, чтобы работать? А это так и работает. Содержание меняется, но форма остается неизменной. Один работодатель возмутился: «Да я по-разному принимаю решения! Я могу проводить оценку кандидата в моем кабинете, могу поговорить с ним в кафе, или в цеха с ним съездить, и пусть он расскажет, что думает». Может, для него это и по-разному, а для меня «послушать, поговорить, расскажет» (информация поступит через аудиальный канал), «в кабинете, в кафе, в цехах» (указание на метапрограмму «классификация мира» по месту) это одно и то же. Плюс — общение с глазу на глаз и никаких намеков на размышления после встречи. Из контекста дальнейшей беседы я получаю подтверждение, что решение будет принято сразу же. Теперь еще вопрос: если я предложу в непосредственные подчиненные этому работодателю кандидата, который не принимает решения, пока кинестетически не «почувствует» его правильности, на что может уйти пара дней, — что этого кандидата ждет?

Я и не предложу. Вот так, примерно, с этим работают.

Резюме

Теперь резюме (люблю это слово):

1. Умение распознавать метапрограммы позволяет очень быстро и очень точно оценить как вакансию (что особенно важно — учитывая структуру подчиненности), так и её соискателей.

2. Умение пользоваться полученной информацией, гибкость в отношении чужих фильтров восприятия позволяет на порядок повысить квалификацию управленца и коммуникатора.

3. Умение моделировать успешные стратегии профессионального поведения на основе метапрограммных профилей лучших сотрудников (например, в больших отделах), позволяет обучать этим стратегиям других специалистов, существенно повышая общие показатели группы.

Читал сегодня блоги бездомных в «Эсквайре» и подумал, что как, наверное, тяжело, когда у тебя один начальник. Это словно все яйца в одной корзине. Возьмет — и уволит, останешься на улице. А у нас ведь не калифорния, холодно.

Непросто, наверное, жить и не париться, когда за вентиль, который регулирует поток твоих жизненных благ, держится один человек. У которого своя судьба, свои перемены настроения, свой начальник и так далее. Ведь отношения иногда так легко портятся. Особенно если у тебя «характер».

Куда лучше, когда таких источников несколько (пусть даже они поменьше). Если из одного перестанет течь, другие останутся и позволят удержаться на плаву, пока найдешь новый.

С другой стороны, понятно, что когда работаешь на начальника, больше гарантий. Особенно если это начальник в большой фирме. Там куча денег, и тебе всегда достанется. Там учат, мотивируют, приглашают на собрания, там есть какая-то внутренняя политика, которую можно разделять и оставаться в мейнстриме. Опасность стать жертвой своего шефа уравновешивается безопасностью, которую дает система в целом.

Получается, каждый выбирает по себе. Я вот, например, содрогаюсь при одной мысли о начальнике (как идее) — потому что я боюсь привыкнуть к стабильной зарплате и расслабиться, и потерять, что называется, нюх. Но у большинства, я уверен, все не так, и есть своя аргументация.

Суть «Экологии отношений» в том, чтобы строить и сохранять отношения, сознательно разделяя в них ВЛАСТЬ и формулируя СМЫСЛ, внешнюю миссию. Третьим ингредиентом является грамотное использование языка, а четвертым — культура отношений.

Подход одинаково работает и для личных, и для деловых отношений. Что помогает бизнес- (ву)менам экономить энергию и чувствовать себя, так сказать, на гребне волны.

NTRS-подход (другое название Экологии отношений) поднимает вопрос, о который год за годом стачивают себе зубы форумные завсегдатаи: каково соотношение «технологий» и «чувств» в отношениях?

Традиционно считается, что личные отношения это «любовь» — т.е. нечто необъяснимое и не подконтрольное (или есть, или нет), а деловые отношения — это «менеджмент» — где все как раз укладывается в цель, план и процедуру.

А что, собственно, «всё»? Фактически, речь ведь идет об одном и том же: приверженности и мотивации.

Вот формула:

Про что это, про личное или про работу? Зависит только от того, что вы поставите вместо ИКС — цветы, подарки, нежные слова или регулярные звонки клиентам.

По NTRS-подходу выходит, что мы недостаточно серьезно относимся и к работе, и к личным отношениям. Что нарушает их ЭКОЛОГИЮ — то есть ослабляет защиту и тормозит развитие.

В личных отношениях мы пренебрегаем окружающей средой, сосредотачиваясь только на том, что происходит между партнерами (а часто берем и совсем узко — лишь материальную и эмоциональную составляющие). В деловых отношениях мы чуть ли не полностью исключаем личностный аспект взаимодействия подчиненного и руководителя (включая духовность и сексуальность).

Это обедняет отношения, делает их непрочными и, не побоюсь этого слова, устаревшими.

Вчера был дебютный тренинг Татьяны Севостьяновой по продажам – «Эмоциональные продажи». Было 18 человек.

Мне понравилось существенное отличие от наших тренингов, другая манера, другие акценты, другие результаты. Очень полезно посмотреть на то, что делаешь, с другой стороны.

Татьяна более 14 лет в продажах, срок большой и он только увеличивается. И сейчас она как тренер (теперь уже) делилась своим секретом, что ее держит в профессии и приносит удовольствие столько лет.

Я работаю в продажах 8 лет, мне было очень интересно. Мне очень понравилась тема с тем, что важно осознавать свои эмоции и чувства перед звонком, вообще перед работой. Потому что все учат, как менять эти состояния, но есть же и нулевой шаг – их осознать, отследить в себе. Не говорилось этого слова, но я это называю сенситивность — чувствительность к происходящему, к себе, к другому человеку. Таня использовала понятие «эмоциональный интеллект».

Так же было интересно узнать другие тонкости работы с состоянием, интересно тем, что я знаю, что у меня есть свои приемы, а на тренинге я узнала, как это делает другой человек, что-то присвоила себе.

Особенно было интересно упражнение с тем, чтобы выявить свое индивидуальное удовольствие от продаж. Даже не выяснить итоговое слово из цепочки ассоциаций, которую мы строили, а сама эта цепочка, там и «праздник», и «клад», и «контракт», и «путешествие», и «чудо света», — и куча всего, что сопровождает мое восприятие процесса продажи.

И для меня итогом этих трех часов стало укрепление убежденности, что даже если цель не достигнута сейчас, в данном конкретном звонке или встрече, то удовольствие можно получить от любой беседы.

Татьяна просто молодец!

В понедельник на первом тренинге по эриксоновскому гипнозу Саша давал много вводных, и в т.ч. интересную метафору взаимодействия.

Мы говорили о базовых допущениях гипноза, в частности, что «Транс – это встреча установок»: установок консультанта и клиента. И это так же состояние активного взаимодействия и обучения. Консультант не вправе считать тебя богом и творцом состояния и изменений клиента, он, скорее, соучастник.

В этой связи заговорили о том, что же меняется в клиенте во время взаимодействия? И как консультанту себя позиционировать, чтобы его наладить?

Клиент – это дом, в нем есть комнаты, мебель, вещи, — много всего, и дверь. В эту дверь и входит консультант. В двери есть замок. Чтобы открыть дверь, консультанту нет нужды переставлять мебель, менять климат в доме, выбивать ковры или что-то еще, ему нужен ключ. Ключ к данной конкретной двери.

Это касается не только терапевтического взаимодействия, любая коммуникация подобна этому входу. Вы либо подбираете ключ и комфортно входите в дом, либо ломаете ключ, а еще хуже – сам замок, так что дверь уже будет не открыть не только вам.

Данная метафора созвучна одной из базовых моделей Школы NTRS — Активный раппорт, где консультант берет на себя роль Ведущего партнера в построении доверительной коммуникации.