СУПЕРМЕНеджер (2)
- Четверг, 30 октября 2008, 0:40
- Руководителю
- 167 views
- 16 коммент.
Вообразите себе, что вас повысили. Теперь вы называетесь «старшим», или «замом», или «руководителем», или еще как-нибудь в этом роде. Вчера вы просто ходили на работу и терпели свое глупое начальство, а сегодня вы сами начальник.
2. Умение подавать своим подчиненным пример.
Помните, с чего мы начали? Взрослые люди точно так же, как и дети, учатся у старших поведению. Не тому, что старшие говорят, а тому, что они делают. Из этого не следует, что вы вместо своего подчиненного должны водить покупателей к лампочкам. Ваше дело — более высокий «логический уровень» — вы должны быть примером внимательного отношения к клиенту.
А это зависит от двух (как минимум) вещей: «настроения» и «установок».
Верьте мне: если вы не умеете поддерживать активного, позитивного, доброжелательного и т.д. внутреннего состояния, то как руководитель вы находитесь на самом раннем этапе развития. А если вы еще, к тому же, не уверены, что настрой менеджера играет ключевую роль в эффективном управлении, то вы еще в пеленках.
Впрочем, я уверен, что важность личного примера вы уже прекрасно осознаете. Мне, например, стоит только вспомнить того, на кого я НЕ ХОЧУ быть похожим, как мой индекс управленца мгновенно повышается на несколько пунктов.
3. Умение оценить ситуацию, поставить задачу и найти ресурсы.
Что бы там ни говорили, а не вся работа руководителя состоит из «работы с людьми». Кое-что супер-мен делает и в тиши своего рабочего кабинета. Он ловит тонкие сигналы, предчувствует приближающиеся трудности, анализирует прошлое, планирует будущее, ищет и находит ресурсы, подбирает исполнителей — в результате чего трудности обходят его команду стороной.
А все потому что хороший руководитель, во-первых, мудр. Во-вторых, у него есть набор инструментов для такой работы. Инструментарий ведь никто не отменял.
4. Умение растить своих подчиненных.
Лично я любил только тех моих начальников (если тут уместно слово «любить»), которые не воспринимали меня статично. Т.е. не показывали мне всем, как говориться, своим видом, что я дорос до своего потолка. Даже когда я махал утюгом в портновской бригаде, и махал слишком медленно, а работа копилась, и вся бригада за это меня ненавидела, бригадир, даже доделывая работу за меня, как-то ухитрялся давать мне понять, что я еще только учусь и скоро выучусь.
Каждый процесс, елки-палки, это обучение. А обучение состоит из определенных этапов. Если вы это знаете и умеете использовать, ваши подчиненные будут расти как на дрожжах. И профессионально, и по карьере. А это значит, что будете расти и вы сами. (Или вы боитесь, что они вас перерастут?)
Так что понимание пути, «динамики развития» человека на работе чертовски много значит для супер-мена. Он загодя предвидит трудности и заблуждения каждого этапа, имеет ключи доступа к сокровенным мыслям подчиненного, он знает, когда проявить строгость, а когда мягкость, где передать, а где принять ответственность.
Верите ли вы, что мотивы и ожидания сотрудника в период испытательного срока существенно отличаются от мотивов и ожиданий сотрудника, получившего свой первый успех? Конечно, верите. А у мастера, (т.н. незаменимого сотрудника) — свои мотивы, свои трудности. Учитесь, короче, управлению по «Пути Медведя».
Вместо итого.
Супер-менеджерами не рождаются, ими становятся. Путь не легок, но, в общем, вполне доступен, это не какое-нибудь там восхождение на Эверест. Учитесь, работайте, опять учитесь, опять работайте, и не заметите, как станете лучшим. Желаю успеха.
Об авторе
Саша Иванов опубликовал на блоге 277 записей.
Можно ли сказать, что основная идея «Вдохновляющего менеджмента» — управлять, обучая, проходя свой путь к мудрости?
Я думаю, что основная идея «ВдохМена» примерно такова: «Развивай свою управленческую компетентность всеми возможными способами — и будет тебе счастье».
Мне кажется слова «Крупные проблемы современности могут быть решены только на более высоком уровне мышления, нежели тот, на котором они возникли» принадлежат Эйнштейну. Интересно, что он хотел этим сказать. А если применить их к этому контексту, то получается, как по мне, хотите изменить поведение, измените убеждения, ценности, или личностное своеобразие. Да, это серьезная работа с собой, но как же аукнутся результаты...
Увы, Валера, даже научный мир примерно на 50 лет отстает от самого передового знания, что уж говорить о быте и бизнесе! Компании мыслят строго противоположно Энштейну. Они говорят: «Никаких идентичностей! Не делайте нам из сотрудников людей! Только навыки!»
Думаю, что проблемы при желании можно найти на любом уровне. Переход на уровень ценностей аукнется проблемами ценностей, а переход на уровень личности — проблемами личности.
Может быть, лучше работать не с проблемами, а с возможностями? Погрязнуть в возможностях на всех уровнях было бы более приятно.
Согласен, Вы правы Protey, так часто (это чтобы не употреблять универсальное количественное
)бывает при работе с заказчиком, знаю. 
Для меня стал открытием ответ на вопрос «почему» именно так. «Так проще управлять».
Евгений, согласен, проблемы равно как и возможности, можно найти на любом уровне. А вот относительно «лучше», есть вопрос, кому именно? То с чем я сталкивался (у начинающих НЛП-практиков), менялись убеждения, однобоко... Пример: Нет проблем (неудач), есть задачи которые нужно решить (обратная связь). Само по себе хорошо. Пока не начинают жестко переформатировать людей под это выражение. А это же не столько выражение, это идея, точка зрения, дух, (хотелось бы еще много синонимов найти, чтобы не было путаницы в определениях)
И без остальных идей, как например «карта не территория», теряет смысл. Хочется человеку копаться в проблеммах — на здоровье, хочется в возможностях — ура.
Кочка зрения,
имея много кочек зрения, я постепенно освою все болото. 
Саша, а может ли пойти в обратном порядке: учим просто что-то делать так-то и так-то, а изменения пойдут наверх (к идентичности).
Говорят же: улыбайтесь и станет весело.
Валерий, вот тут полностью согласен. «Нет проблем...» это уже крайность. Есть и проблемы и возможности, а вот кого из них разводить — кур или уток — выбор самого человека.
Осваивал вчера одну из методик оценки затрат, основанную на собранных ранее статистических данных.
Сначала рассчитал выполнение проекта командой из 4-х человек и получил общие трудозатраты в 16 человеко-месяцев, затем повторил тот же алгоритм для команды из 6 человек и трудозатраты тут же выросли до 21 человеко-месяца.
Задача осталась та же, а вот оплачиваемого труда для её достижения придётся положить почти на треть больше?
Дело в том, что чем больше людей, тем больше отношений между ними, и тем, соответственно, выше затраты на проект — такая вот синергия. Опытные управленцы давно заметили, что если выделенных заказчиком средств хватает на то, чтобы собрать команду из 10 человек и сделать всё за месяц, то гораздо надёжнее за те же деньги собрать команду из 5 человек и потратить 2 месяца — шансы уложиться в отведённый срок ощутимо улучшатся.
По-видимому, руководители компаний становятся таковыми не потому, что отстают на 50 лет, но благодаря иным своим качествам, в том числе и способности увидеть связанные с отношениями затраты. И после этого к ним приходит консультант и говорит — «давайте я буду делать из Ваших сотрудников людей и развивать отношения»…
Интересно получилось (16 и 21).
А со вторым примером, мне понятнее, больше времени, шансы увеличиваются.
Развивать отношения, «становится человеком», мне кажется выбор только конкретного человека. Очень сложно «заставить» изменить взгляды/опыт, в конце концов, с этим опытом то жил человек какое-то время, и для себя был успешен. Сам принял решение — больше вероятность измениться. При этом, если я, консультант/тренер, буду ориентироваться только на интересы заказчика (управленца, в нашем случае), есть определенные риски. Вот нескоторые из них:
1. Управленец смотрит на ситуацию своими «замыленными» глазами, не говорю плохо это или хорошо, не в этом суть, он (возможно) не видел другого варианта.
2. То, что мне (управленцу) помогло достичь результатов, не обязательно приведет к таким же результатам моих подчиненных. Даже крамолу скажу, однозначно не приведет к тем же, и опять не хуже или лучше, а просто другие будут.
3. Если оставить без внимания пожелания участников тренинга, отношение к обучению будет скорее формальным. «Говорите, говорите, я всегда зеваю, когда мне интересно».
И это только верхушка айсберга.
Второй пример напоминает первый тем, что не смотря на сохранение общего количества человеко-часов, эффективность работы возрастает.
В принципе, подобный подход можно довести до абсурда: избавиться от половины команды, а оставшимся удвоить зарплату и убедить их работать в две смены
. Но тут, правда, уже начнут действовать иные факторы.
Меньшее количество людей, при прочих равных, работает более эффективно, чем большее (в смысле выработки на человека). Возможно, потому, что транзакционные издержки ниже.
А если серьезно, кто вообще сказал, что из Киева невозможно добраться в Питер пешком? Можно, но за какое время? А если на поезде, самолете. И уже сам человек выбирает как, здача рассказать, показать, дать попробовать эти варианты.
Похоже, мне придётся задуматься на тему отличий отношений от «транзакций»
.
Транзакция это кусочек отношений. Можно, наверное, сказать, что отношения — рамка, в которой идет обмен транзакциями. И чем менее экологичны отношения, тем выше транзакционные издержки.