Корпоративный тренинг: модель S4

Что такое модель S4? Это не столько корпоративный тренинг, сколько среднесрочный (2-3 месяца) проект для отдела продаж, частью которого является и корпоративный тренинг.

Представьте себе букву S, разделенную вертикальной чертой (вот так — $). Линия буквы, таким образом, делится на четыре сегмента. Очень удобно для наглядности. Каждый сегмент соответствует определенному виду работ.

1. Я его называю созданием гипотезы о клиентах (более простое название: «описание клиентских групп»). На этом этапе с помощью модели «контурная карта NTRS» сотрудники отдела продаж под руководством тренера делают структурированные описания постоянных клиентов компании. Достаточно подробные — в такое описание включены и половозрастные, и социальные-имущественные критерии, и некоторые параметры внешности, и мотивы, и ключевые ценности, и коммуникативные привычки, и типичное покупательское поведение: сколько, чего, когда, на какую сумму покупает данная группа, на какие стимулы продвижения реагирует и т.д.

Первый этап работы по модели S4 фиксирует некое актуальное состояние — безотносительно того, довольна компания этим состоянием или нет. Сотрудникам, участвующим в проекте, дается ровно столько знаний по ходу работы, сколько необходимо, чтобы, тренер мог собрать информацию и свести ее в отчетные формы, которые представляются заказчику проекта.

Вполне вероятно, что собранная и структурированная информация заказчика не обрадует. Во всяком случае, заставит задуматься о том, каких клиентов компании не хватает, а какие группы хотелось бы расширить или, наоборот, уменьшить. Но пока мы эти пожелания можем только принять к сведению.

2. Второй сегмент я называю «проверка гипотезы». На этом этапе сотрудники отдела продаж получают и осваивают всю теоретическую информацию, которая позволила им под руководством тренера осуществить первый этап. Эта теоретическая база имеет ощутимый практический бонус — сотрудники теперь сами могут квалифицированно отнести любого клиента к той или иной группе, а также описать и клиассифицировать тех клиентов, которые ни в одну из групп на первом этапе отнесены не были (например, потому что не укладывались в рамки обобщенной матрицы или представляли слишком незначительный процент).

Любопытно, что сотрудники осваивают эту информацию совершенно с другой мотивацией, чем если бы она (вне первого этапа проекта) давалась им на тренинге. Это объясняется возросшим уровнем ответственности — следствием изменения экологии отношений с компанией — ведь им дали высказаться, и теперь их голос, возможно, повлияет на принятие каких-то стратегических решений.

Кстати, почему «проверка гипотезы»? Потому что после реализации второго этапа проекта сотрудники смогут сами, по ходу общения с клиентами, убедиться в том, что их интуиции были точны, или скорректировать их.

3. Третий сегмент можно условно называть «воздействие». На этом этапе участники проекта учатся квалифицированно и направленно взаимодействовать с представителями каждой клиентской группы, осознанно достигая поставленных относительно нее целей. Можно сказать, что это тренинг продаж, но не абстрактный, «вообще» тренинг продаж, а направленный на определенных клиентов — с учетом их мотивов, их ценностей, их предпочтений.

По практике, второй и третий сегменты зачастую даются «в одном флаконе». Отчасти это оправданно — если уж мы изучаем какую-то модель, то почему бы сразу и не тренироваться в ее практическом использовании? Но по смыслу эти этапы четко различаются: одно дело диагностика и прогноз, другое — планирование и осуществление воздействия. К тому же, если на втором этапе тренер должен убедиться, что сотрудники отдела продаж умеют наблюдать и различать клиентов, владеют необходимыми моделями и терминологией, то задача третьего этапа — научиться демонстрировать соответствующее поведение, подстраиваться и вести клиента в его картине мира. Так что для максимального успеха проекта второй и третий сегменты модели S4 лучше по возможности обособить друг от друга.

4. Четвертый, и последний, сегмент я называю «стандарты». На этом этапе поведение высокого качества, которое начинают использовать сотрудники отдела продаж в работе с клиентами, должно быть закреплено как некий свод корпоративных стандартов сервиса. Тому есть как минимум два причины. Во-первых, достигнутые результаты со временем начинают снижаться (вступает в силу системный закон регрессии), и хорошо бы зафиксировать некую планку или порог, за которым следует начинать следующий этап обучения или новый проект. Во-вторых, в отделе время от времени появляются новые сотрудники, их надо адаптировать и учить  — и здесь трудно переоценить значение формализованных стандартов качества работы отдела. При этом не спущенных сверху, а самим же отделом выработанных.

Создание стандартов качественного обслуживания — это игровой процесс, организованный по принципу луковицы: структура и конечные формулировки постепенно появляются из рисунков, лозунгов и пословиц. Попутно участники проекта осознают системные связи своего отдела с другими подразделениями компании, что помогает трансформировать напряжение, которое зачастую есть между отделом продаж и другими отделами: бухгалтерией, рекламистами, производственниками и т.д.

Узнать больше.